От защиты — к нападению: как развиваться российским горнодобывающим компаниям

Давным-давно известный экономист и Нобелевский лауреат Милтон Фридман заметил, что российский бизнес выдающимся образом защищается, но очень плохо умеет атаковать. С тех пор прошел не один десяток лет, многие в те времена не самые крупные компании, в том числе промышленные и добывающие, сделались корпорациями международного масштаба, однако привычка в основном оборонять свои позиции не ушла в прошлое. Несмотря на накопленные ресурсы и компетенции, филигранные организационные ноу-хау, умение массово решать нестандартные задачи, российские горнодобывающие компании преимущественно все еще ведут себя на мировых рынках осторожно, хотя возможностей для перехода от обороны к результативной атаке у них сейчас, когда пандемия слабеет, а мировая восстанавливается, более чем достаточно.

Что видно в исторической ретроспективе? У лидирующих компаний во многих отраслях экономики, в том числе в горно-металлургическом секторе, источники повышения результативности уже практически исчерпаны. Многие повысили организационную эффективность, многие вышли в лидеры в своих отраслях по операционным показателям. Организационные структуры практически у всех упорядочены, а уровни иерархии сокращены. Орграсходы достаточно комфортны и в сравнении с расходами глобальных игроков мирового рынка находятся на минимуме. Поэтому перед российскими игроками встают естественные вопросы: как и куда двигаться дальше? Как развиваться, когда, кажется, все возможности задействованы? 

Ответы на эти вопросы дают участники рынка. Решения, надо признать, в большинстве случаев половинчатые, нередко в стиле «шаг вперед, два шага назад». Почти все рисковые проекты, которые реализуются крупнейшими горно-металлургическими компаниями, находятся за пределами ядра их бизнеса и развиваются по принципу «трех М»: минимум ресурсов, минимум бюджета, минимум внимания штаб-квартиры. Этот подход действителен и для продуктовых инноваций, и для новых клиентских решений, и при освоении новых регионов и рынков.

Несмотря на уровень рентабельности, который зачастую значительно выше, чем у зарубежных игроков, российские лидеры выбирают заведомо осторожные стратегии в отношении инвестиций в новые направления развития. И в результате проигрывают глобальным конкурентам, которые вкладывают в неорганический рост, партнерства, новые бизнесы на порядок чаще и больше. Соответственно, и отдача от подобных проектов, выраженная в проектной прибыли и долях рынка, для отечественных и зарубежных компаний несравнима. 

Потенциал для повышения корпоративной и проектной результативности — в радикальной смене отношения к подобным задачам. Расширение корпоративных взглядов на риски, увеличение инвестиций в проекты «второго приоритета» и «дальнего горизонта», а также их интерпретация в качестве инвестиционных — путь, который российским компаниям следовало бы начать активно осваивать уже вчера, но еще не поздно это сделать сегодня. Тем более что ситуация на нескольких наиболее перспективных горизонтах развития с учетом динамики пандемии благоприятствует. 

Цифровизация. Программы цифровой трансформации уже запустили многие российские компании, но в основном подход сосредоточен на реализации разовых юзкейсов (от английского use case — сценарий, перечень действий, по которым пользователь или клиент взаимодействует с той или иной системой — прим. ред.). Цифровизация зачастую трактуется российскими добывающими игроками как уникальный инструмент, в который нет необходимости входить глубоко — достаточно приобрести специализированную компанию или венчурную команду или же войти с ними в партнерство. В то время как разовые цифровые проекты обычно останавливаются на уровне одного-двух внедренных юзкейсов, не дающих значимого прироста эффективности бизнеса, иной, более продуманный и агрессивный подход позволяет «цифре» стать акселератором увеличения стоимости. Его, в частности, на мировых рынках применяют такие компании, как Tata Steel. Три взаимосвязанных элемента такого подхода — развертывание и масштабирование юзкейсов, развитие навыков и сотрудников, инвестирование в цифровую инфраструктуру, в том числе облачную — становятся устойчивой и долгосрочной основой для генерации и повышения эффективности. На мировом горно-металлургическом рынке уже есть компании, которые после масштабных инвестиций в «цифру» на горизонте трех лет переходят на следующую ступень технологического развития, проводят перевооружение производства для нивелирования человеческого фактора и дальнейшего повышения эффективности.

Ресурсная база. Многие горнодобывающие компании для развития непрофильных бизнесов и венчурного инвестирования идут по пути создания корпоративных венчурных фондов, тем более что финансовые ресурсы на развитие в наличии. Так, один из лидеров глобального рынка создал специальный целевой фонд для инвестирования в стартапы и новые технологии. Перспективными венчурными инвестициями также могут стать вложения в развитие ресурсной базы и геологоразведку в областях с максимумом синергии с основным корпоративным бизнесом. Лицензию на разработку подтвержденных запасов можно использовать самостоятельно, задействуя собственные активы, или продать с мультипликатором — так уже давно действуют международные нефтяные корпорации. В свою очередь, сложился немалый рынок сервисов геологоразведки для горно-металлургического комплекса. С учетом того, что российский нефтяной сектор демонстрирует мировой уровень развития, для ГМК открывается окно возможностей для создания партнерств в подобных проектах. Сейчас есть все условия, чтобы выйти на этот рынок, особенно перспективный в сегменте быстро дорожающих цветных металлов, которые обещают стать «новым золотом». Поэтому портфельные инвестиции в разведку недр в России и СНГ, а также в других регионах могут быть весьма прибыльны.