Ловушки «красных океанов»

Некоторые ­мировоззренческие ­установки и представления обескровливают стратегии создания рынка.

В Америке экономические результаты компаний ухудшаются уже не одно десятилетие. По данным The Shift Index аудиторской фирмы Deloitte, с 1965 года совокупная рентабельность активов американских публичных компаний сократилась примерно в четыре раза и составляет сейчас менее 1%. В условиях, когда рыночная власть перешла от компаний к потребителям, а глобальная конкуренция ужесточилась, почти во всех отраслях именно эффективность оказывается одной из главных проблем, стоящих перед руководителями компаний. Переломить ситуацию можно, но для этого им надо более творчески разрабатывать стратегии конкурентоспособности и претворять их в жизнь. Но никакая, даже самая выгодная рыночная позиция не гарантирует долгосрочного успеха. Он чем дальше, тем больше зависит от того, умеет ли компания формировать новый спрос, создавать и завоевывать новые рынки.

Создателям рынков воздается сторицей. Достаточно сравнить опыт Apple и Microsoft. За последние 15 лет Apple предприняла ряд удачных ходов по созданию рынков — это и iPod, и iTunes, и iPhone, и App Store, и iPad. С 2001 года, когда компания вывела на рынок iPod, и до конца налогового 2014-го рыночная капитализация Apple выросла более чем в 75 раз, а продажи и прибыль взлетели до небес. Рыночная капитализация Microsoft за то же время приросла лишь на 3%, а ее доходы, прежде превышавшие доходы Apple в пять раз, стали вдвое меньше. То есть Microsoft, которой 80% прибыли приносят два старых подразделения — Windows и Office — и которая ничего не предприняла для создания новых перспективных рынков, дорого заплатила за бездействие.

Мы не говорим, что компании не понимают ценности новых рынков. Наоборот, они все больше заинтересованы в их создании и выделяют на это немалые деньги. Другое дело, что мало кому удается решить задачу. Почему?

За десять лет, прошедших после выхода в свет первого издания нашей книги «Стратегия голубых океанов», нам довелось побеседовать со многими руководителями, которые как раз создавали новые рынки. Анализируя их рассказы об успехах и неудачах, мы выявили то общее, из-за чего, по-видимому, им не удавалось получить желаемого. Мы имеем в виду мировоззренческий фактор — ментальные модели, представления о том, как устроен мир. Хотя ментальные модели формируются бессознательно, их влияние на решения и поступки столь велико, что нейробиологи видят в них нечто вроде автоматического алгоритма, который заставляет человека так или иначе реагировать на происходящее, в том числе на изменения.

У ментальных моделей есть свои плюсы. В минуту опасности разумная ментальная модель поможет быстро принять решения, от которых зависит выживание. И мы ничего не имеем против ментальных моделей, основанных на знаниях, которые были получены во время учебы и работы в бизнесе. Благодаря им руководители более грамотно решают проблемы конкуренции на уже сложившихся рынках, хотя и не могут удачно создавать новые.

В ходе наших исследований и обсуждений мы особенно отчетливо разглядели в ментальных моделях руководителей шесть допущений. Мы их назвали «ловушками “красных океанов”», поскольку они прочно держат руководителей в «красных океанах» — на перенаселенных рынках, где компании не на жизнь, а на смерть бьются за место под солнцем, и не пускают их в «голубые океаны» — пока еще не известные и не занятые рынки с большим будущим. Первые две ловушки связаны с допущениями из области маркетинга: речь идет о том, в частности, что главное — ориентироваться на клиента и найти свою нишу. Еще две — с допущениями, порожденными учениями экономистов о технологических инновациях и созидательном разрушении, и последние две — с правилами конкурентной стратегии, согласно которым уникальность продукции и низкие издержки — вещи несовместные. Далее мы подробно поговорим о каждой ловушке и о том, как они мешают компаниям создавать новые рынки.

Ловушка первая. Стратегия создания рынка должна быть нацеленной на клиента

Главное в стратегии создания рынка — соз­дать спрос на новую продукцию. Для этого необходимо непотребителей превратить в потребителей. Так сделала, например, Salesforce.com. Предоставляя клиентам одноименную CRM-систему по модели облачных технологий SaaS, компания создала новый рынок: ее ПО стали пользоваться мелкие и средние фирмы, которые до этого отказывались от локальных CRM-платформ.

Проблема в том, что руководители, особенно маркетологи, профессионально формировались в рамках вполне логичной концепции: потребитель — мера всех вещей! И они естественно считают, что, выстраивая стратегию создания рынка, нужно отталкиваться от клиента. Поэтому они подсознательно ориентируются на уже существующих потребителей и их интересы.

Но при таком подходе к делу новые рынки не получаются. Чтобы они появились, организациям надо думать прежде всего о тех, кто до сих пор не относится к числу их потребителей, и о том, почему эти люди не принимают благосклонно продукцию отрасли. Именно они, а не уже имеющиеся потребители, больше всего знают о болевых точках отрасли и тех опасностях, из-за которых она не может раздвинуть свои границы. Если же внимание компании занято лишь ее нынешними клиентами, то она старается придумать для них что-нибудь получше того, что в данный момент предлагают конкуренты, — и встает на якорь в красном океане.