Три логики трансформации бизнеса: часть третья, персональная логика

Сегодня мы хотим продолжить и закончить разговор о логике организационных трансформаций. В двух предыдущих статьях мы уже рассмотрели логику эволюции и логику адаптации в процессе изменений, а теперь перейдем к персональной логике и посмотрим, как все три логики могут сочетаться.

Персональная логика

Может показаться, что описанные механизмы исчерпывают основные логики трансформации: либо эволюция, либо адаптация. Однако это не так. Во многих случаях трансформация начинается совсем по другой причине.

В 2000-х годах консалтинговые услуги чаще всего заказывали топ-менеджеры, которые пришли в российский бизнес из крупных международных корпораций. Они стремились преобразовать российскую компанию по образцу своей «альма-матер» — первой западной компании, в которой они освоили науку управления, при этом очень часто их реформаторские задумки не соответствовали ни адаптационной, ни эволюционной логике. Был момент, когда в России стала популярна книга Нортона и Каплана про сбалансированную систему показателей, и это породило немалое число трансформационных проектов, основанных на данной технологии. Позже ИТ-компании распространили идеи эджайл, которые были проинтерпретированы намного шире, чем собственно технология управления проектами — начались эджайл-трансформации. Герман Греф популяризовал книгу Фредерика Лалу о бирюзовых организациях, и это привело к росту запросов на «бирюзовую трансформацию».

Да, идеи правят миром, и потому трансформации очень часто являются персональными: они затеваются конкретным лидером — персоной — только потому, что он верит, что одна модель управления по той или иной причине может оказаться лучше другой. Один руководитель по своему характеру не может руководить иначе, чем сломав все правила и построив систему Survive; другие верят в эффективность централизации и регламентации (Run); третьи — в дивизионализацию (Change); кому-то близки идеи холакратии и «бирюзы». Мы привыкли искать в трансформационных проектах объективную логику — эволюционную или адаптационную — и недооцениваем «роль личности в истории организации». В реальности многие трансформации коренятся в тех или иных убеждениях первого лица. Часто это «души прекрасные порывы». Нередко они подчиняются моде, и увлечения яркими идеями следуют одно за другим.

Однако давайте не будем осуждать первых лиц, поддавшихся романтическим мечтаниям о реформах и отдавших дань моде. Увлечение теми или иными идеями ведет к экспериментам в области организационного строительства, и они не дают организации костенеть, а некоторые делают ее сильнее. Искренняя убежденность первого лица позволяет ему поднять флаг реформы и с его помощью сплотить и воодушевить свой коллектив. Да, изначально эти идеи могут не подходить организации ни с эволюционной, ни с адаптационной точек зрения, но энтузиазм первого лица иногда оказывается важнее, чем объективная «правильность» затеянных им реформ.

Выводы. Если ключевая логика трансформации персональная, то:

1. Потратьте серьезные усилия, чтобы подобрать или воспитать единомышленников. Беседуйте с людьми тет-а-тет, выступайте, проводите сессии, организуйте встречи с представителями тех компаний, модель управления которых вам близка. Помните, что у организации нет объективных причин для изменений, а значит вы должны заразить своих соратников своими ценностями и идеалами.

2. Найдите/изобретите эволюционную или адаптационную логику дополнительно к персональной. Создайте набор веских аргументов доказывающих, что трансформация нужна не только потому, что ваша идея сама по себе прекрасна, но и вследствие тех или иных объективных причин. Так вам будет проще «продать» трансформацию не только близкому кругу единомышленников, но и всем сотрудникам.