3 ловушки, которые мешают преображению компании

Давно уже деловой мир не ощущал столь острой потребности в переменах. Интернет-компании, такие как Amazon, Facebook*, Google и Twitter, освоили приличную долю рынка и накопили немалый капитал, но лишь очень немногие традиционные «офисные» компании (к числу которых относятся Apple, Nissan и HCL Technologies) сумели измениться достаточно быстро, чтобы поспеть за ними. Почему организации, утратившие свой статус, с таким трудом оправляются? Десятки лет успех бизнеса зависел от трех ключевых факторов: инновационные идеи + «быстрое-дешевое-лучшее исполнение» + хорошее руководство.

Главное — это идеи, но их грамотное исполнение было основным конкурентным преимуществом даже в эпоху интернета для таких корпораций, как Toyota, GE и Dell. Они придавали величие самым заурядным идеям благодаря именно исполнению и своей жесткой, централизованной, командно-административной системе.

Однако в цифровую эпоху традиционные источники конкурентного преимущества уже не столь действенны, и на то есть три веские причины.

Во-первых, цифровые технологии сократили и упростили производственные циклы, и в результате физическая доступность перестала считаться существенным преимуществом. Во-вторых, с появлением специализированных организаций, управляющих производством и логистикой, сервисом и послепродажными услугами, а также ИТ, рухнули входные барьеры многих отраслей. И, в-третьих, новые технологии обеспечили расширение аналитики, широкий обзор, наращивание эффекта масштаба, что позволило перейти от стандартизации к индивидуальным предложениям и даже уникальному опыту.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

И теперь формула победы выглядит так: инновационные идеи + уникальный опыт + поощряющий менеджмент. Например, Uber своим возвышением обязана новой концепции использования мобильных устройств для вызова такси — идея понравилась клиентам, поскольку предлагались всякие фишки вроде платежа карточкой и рейтинг водителей. Руководители компании привержены принципам прозрачности и предлагают сотрудникам искать новые деловые возможности. Неудивительно, что фирма, возникшая всего 5 лет тому назад, ныне оценивается в $17 миллиардов.

Но что, если у вас уже готовый бизнес, которому несколько десятилетий, а не стартап? Судя по моему опыту работы в HCL, где я как раз проводил реформу, большие компании должны вырваться из трех ловушек.

Логическая ловушка. Компании часто вынуждены рассматривать «немыслимые возможности»: в границах разума радикальные трансформации неосуществимы. Могла ли Amazon породить идею доставочных дронов, если бы ни на шаг не отступалась от корпоративных прописей?

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Умные организации выявляют пробелы, сосредотачиваются на недостающем и создают новые рынки. Их лидеры должны отказаться от постепенных шагов — снижения цен, например — и решиться на гигантский скачок, с которого и начнется путь великих перемен. Так мы и сделали в HCL Technologies, выдвинув концепцию «Сперва сотрудники, потом клиенты». Нелогичность помогает достичь невозможного.

* деятельность на территории РФ запрещена