3 ловушки, которые мешают преображению компании | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

3 ловушки, которые мешают
преображению компании

В цифровую эпоху традиционные источники конкурентного преимущества уже не столь действенны.

Автор: Виниит Найар

3 ловушки, которые мешают преображению компании

читайте также

Без Дона Дрейпера можно обойтись, но Джоан Холлоуэй незаменима

Сара Клифф

Утомленные коллегами

Адам Грант,  Реб Ребеле,  Роб Кросс

Как слушать, чтобы влиять

Джон Уллмен,  Марк Гулстон

Исключительный кандидат: как адаптировать ваше резюме под должность, о которой вы мечтаете

Джейн Хейфец

Давно уже деловой мир не ощущал столь острой потребности в переменах. Интернет-компании, такие как Amazon, Facebook, Google и Twitter, освоили приличную долю рынка и накопили немалый капитал, но лишь очень немногие традиционные «офисные» компании (к числу которых относятся Apple, Nissan и HCL Technologies) сумели измениться достаточно быстро, чтобы поспеть за ними. Почему организации, утратившие свой статус, с таким трудом оправляются? Десятки лет успех бизнеса зависел от трех ключевых факторов: инновационные идеи + «быстрое-дешевое-лучшее исполнение» + хорошее руководство.

Главное — это идеи, но их грамотное исполнение было основным конкурентным преимуществом даже в эпоху интернета для таких корпораций, как Toyota, GE и Dell. Они придавали величие самым заурядным идеям благодаря именно исполнению и своей жесткой, централизованной, командно-административной системе.

Однако в цифровую эпоху традиционные источники конкурентного преимущества уже не столь действенны, и на то есть три веские причины.

Во-первых, цифровые технологии сократили и упростили производственные циклы, и в результате физическая доступность перестала считаться существенным преимуществом. Во-вторых, с появлением специализированных организаций, управляющих производством и логистикой, сервисом и послепродажными услугами, а также ИТ, рухнули входные барьеры многих отраслей. И, в-третьих, новые технологии обеспечили расширение аналитики, широкий обзор, наращивание эффекта масштаба, что позволило перейти от стандартизации к индивидуальным предложениям и даже уникальному опыту.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

И теперь формула победы выглядит так: инновационные идеи + уникальный опыт + поощряющий менеджмент. Например, Uber своим возвышением обязана новой концепции использования мобильных устройств для вызова такси — идея понравилась клиентам, поскольку предлагались всякие фишки вроде платежа карточкой и рейтинг водителей. Руководители компании привержены принципам прозрачности и предлагают сотрудникам искать новые деловые возможности. Неудивительно, что фирма, возникшая всего 5 лет тому назад, ныне оценивается в $17 миллиардов.

Но что, если у вас уже готовый бизнес, которому несколько десятилетий, а не стартап? Судя по моему опыту работы в HCL, где я как раз проводил реформу, большие компании должны вырваться из трех ловушек.

Логическая ловушка. Компании часто вынуждены рассматривать «немыслимые возможности»: в границах разума радикальные трансформации неосуществимы. Могла ли Amazon породить идею доставочных дронов, если бы ни на шаг не отступалась от корпоративных прописей?

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Умные организации выявляют пробелы, сосредотачиваются на недостающем и создают новые рынки. Их лидеры должны отказаться от постепенных шагов — снижения цен, например — и решиться на гигантский скачок, с которого и начнется путь великих перемен. Так мы и сделали в HCL Technologies, выдвинув концепцию «Сперва сотрудники, потом клиенты». Нелогичность помогает достичь невозможного.

Ловушка последовательности. Хвост кометы виден в ночном небе еще долго после того, как комета промчится мимо, но астрономы знают, что кометы там уже нет, и настраивают телескопы на поиск места, где она будет. Компании же, напротив, чаще устремляют свои взоры в прошлое, таращатся на хвост давно исчезнувшей кометы, а не задумываются над неопределенным будущим.

Некоторые считают, что неопределенность деморализует сотрудников, и рыночная ценность компании от этого падает еще ниже. Но верно и обратное утверждение: лучших всегда привлекает вызов и возможность поспорить с судьбой. Владелец дома красноречиво расписывает все преимущества его расположения, но слесаря больше интересует протечка в ванной.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

HCL Technologies, так сказать, гордилась хорошо налаженными процессами и тщательно выявляла неэффективные элементы в своей структуре. Этим организация и привлекала реформаторов, которым интересно было взяться за сложные проблемы. HCL начала ускоряться, ее таланты и ресурсы в основном направлялись на решение грядущих проблем. В результате компания за девять лет семикратно увеличила свой капитал и доходы.

Ловушка лидерства. Если сегодня источник конкурентного преимущества следует искать во взаимодействии между сотрудниками и клиентами, то и роль руководителя меняется: из командира он превращается во вдохновителя идущих снизу инноваций. Главное — уникальный опыт клиента, поэтому бизнес-лидеры должны поощрять сотрудников к созданию и поставке такого опыта, а для этого понадобятся новые идеи.

Читайте материал по теме: Акционерные общества отживают свой век

Говард Шульц и Джефф Безос, гендиректора Starbucks и Amazon, отстаивают кодекс максимальной свободы сотрудников. Они хотят, чтобы каждый брал на себя личную ответственность за то, как будет удовлетворен тот или иной клиент. Хорошо бы и другие управленцы последовали их примеру.

Сегодня главный вызов для корпораций — влияние цифровых технологий на модели бизнеса и лидерства. Предприниматели должны распрямиться во весь рост, встретить эту угрозу лицом к лицу и превратить ее в возможность преображения, не довольствуясь постепенными переменами. Ведь так круто попробовать то, что еще никто до вас не делал!

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена