Лидер не нужен

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон произвела небольшую революцию в управленческой науке. Она заявила, что господствующие представления о команде — компактной группе с постоянным составом, четко закрепленными ролями, разделяемыми целями и ценностями — как об основной форме эффективного взаимодействия в бизнесе устарели. Эдмондсон заметила, что в современном мире команды недолговечны, их состав быстро меняется, один сотрудник работает сразу в нескольких группах, члены одной команды могут находиться в разных офисах, городах и странах и даже никогда не встречаться друг с другом. При этом необходимость взаимодействия постоянно возрастает, поскольку знания, продукты и технологии стремительно развиваются и так же стремительно устаревают. Сотруднику-одиночке просто невозможно угнаться за прогрессом.

Изучив работу отделений скорой помощи в американских больницах, а потом и другие сферы деятельности, Эдмондсон предложила концепцию тиминга (от английского teaming). Этим термином она обозначила взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям эффективно сотрудничать, быстро приобретать новые знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания». Тиминговое взаимодействие может продолжаться считанные часы или даже минуты, а может растянуться на месяцы или годы в зависимости от его целей. Хрестоматийным примером результативного тиминга стала операция спасения в 2010 году 33 чилийских шахтеров, замурованных на глубине 700 метров, в которой приняли участие тысячи людей и десятки организаций из разных стран. В течение нескольких недель они разработали уникальную технологию спасения, провели беспрецедентные геологические работы и подняли на поверхность всех шахтеров в целости и сохранности.

Эдмондсон утверждает, что тиминг помогает полностью или частично преодолевать объективные и субъективные барьеры, препятствующие сотрудничеству — расстояние, разрыв в знаниях, психологическое сопротивление. Все это происходит благодаря комбинации четырех факторов.

1. Тиминг возможен, когда есть суперцель, которая важна для каждого участника взаимодействия и которую можно достичь лишь общими усилиями. В приведенном выше примере такой целью стало спасение замурованных под землей шахтеров.

2. Тимингу помогают психологические установки его участников — в частности, проактивная любознательность, толерантность, желание экспериментировать и делиться.

3. Компетенции. Умение слышать, быть услышанным, выявлять проблему и находить способы ее решения, поддерживать коллег и рефлексировать создает поведенческий базис для эффективного тиминга. Профессиональные навыки обеспечивают достижение результата.

4. Существуют так называемые форматы — формы организации работы, правила и процедуры, технологии, терминология. Они способствуют повышению результативности, скорости и совместному научению, без которых невозможен тиминг.

Интересно, что тиминг вырастает из командного взаимодействия, является его формой и одновременно подрывает такие его основы, как ограниченный и стабильный состав команды, хорошее знание участниками друг друга, четкое закрепление ролей и наличие формального лидера. Каждый из этих факторов в отдельности и особенно их сочетание уменьшают результативность, когда нужно решать уникальные задачи в сжатые сроки. Например, закрепление лидерской роли за одним из членов команды часто снижает вовлеченность других участников, ограничивает креативность и приводит к воспроизводству традиционных подходов, а не к появлению новых.

Наши собственные исследования последних лет подтвердили выводы Эдмондсон и продемонстрировали, что тиминг как сетевая практика соединяет в себе то, что американский социолог Марк Гранноветeр называл ­«силой слабых связей». В частности, инновационность сетей, члены которых взаимодействуют эпизодически, а также результативность «сильных связей», то есть способность традиционных команд эффективно сотрудничать. Мы увидели, как тиминг позволяет российским компаниям решать нестандартные задачи и осваивать компетенции цифровой эпохи.

Есть ли место тимингу в России

На первый взгляд, тимингу трудно прижиться в нашей стране. Кажется, что российская культура и организационные традиции не способствуют его распространению. Жесткая вертикаль в отношениях между руководителями и подчиненными, четкие границы по горизонтали, наказания за ошибки и порожденная ими боязнь экспериментов и «плохих» новостей, низкая толерантность к чужим мнениям — все это, скорее, увеличивает мешающие взаимодействию барьеры, чем помогает их преодолеть. Как говорит Сергей Воробьев, старший партнер консалтинговой компании Ward Howell и один из пионеров тиминга в России, «тиминг выносит в трубу статус и патернализм, а потому создает угрозу для традиционных организаций».

Россияне компенсируют жесткость организационных форм активным использованием неформальных сетей, что, на первый взгляд, должно способствовать развитию тиминга. Однако устоявшиеся формы неформальных связей — кланы, землячества, родственные и дружеские отношения являются закрытыми, стабильными сетями, в которых все знают друг друга и относятся с недоверием к чужакам. Это затрудняет появление столь необходимых для тиминга открытости, толерантности и разнообразия.

Но мы нашли примеры тиминга в России в самых разных областях: в бизнесе, госструктурах, общественных организациях. Один из самых ярких — Чемпионат мира по футболу 2018, где совместно работали 230 тыс. организаторов, волонтеров и подрядчиков. Оргкомитет ЧМ объединил этих людей в единую, сложную, но при этом децентрализованную и гибкую сеть, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. Все вместе они обеспечили достижение суперцели — организовали уникальный спортивный праздник для участников, болельщиков и официальных лиц.