Лидер не нужен | Большие Идеи
Управление персоналом

Лидер не нужен

Вероника Загиева , Станислав Шекшня
Лидер не нужен
Иллюстрация: Gettyimages/Vizerskaya

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон произвела небольшую революцию в управленческой науке. Она заявила, что господствующие представления о команде — компактной группе с постоянным составом, четко закрепленными ролями, разделяемыми целями и ценностями — как об основной форме эффективного взаимодействия в бизнесе устарели. Эдмондсон заметила, что в современном мире команды недолговечны, их состав быстро меняется, один сотрудник работает сразу в нескольких группах, члены одной команды могут находиться в разных офисах, городах и странах и даже никогда не встречаться друг с другом. При этом необходимость взаимодействия постоянно возрастает, поскольку знания, продукты и технологии стремительно развиваются и так же стремительно устаревают. Сотруднику-одиночке просто невозможно угнаться за прогрессом.

Изучив работу отделений скорой помощи в американских больницах, а потом и другие сферы деятельности, Эдмондсон предложила концепцию тиминга (от английского teaming). Этим термином она обозначила взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям эффективно сотрудничать, быстро приобретать новые знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания». Тиминговое взаимодействие может продолжаться считанные часы или даже минуты, а может растянуться на месяцы или годы в зависимости от его целей. Хрестоматийным примером результативного тиминга стала операция спасения в 2010 году 33 чилийских шахтеров, замурованных на глубине 700 метров, в которой приняли участие тысячи людей и десятки организаций из разных стран. В течение нескольких недель они разработали уникальную технологию спасения, провели беспрецедентные геологические работы и подняли на поверхность всех шахтеров в целости и сохранности.

Эдмондсон утверждает, что тиминг помогает полностью или частично преодолевать объективные и субъективные барьеры, препятствующие сотрудничеству — расстояние, разрыв в знаниях, психологическое сопротивление. Все это происходит благодаря комбинации четырех факторов.

1. Тиминг возможен, когда есть суперцель, которая важна для каждого участника взаимодействия и которую можно достичь лишь общими усилиями. В приведенном выше примере такой целью стало спасение замурованных под землей шахтеров.

2. Тимингу помогают психологические установки его участников — в частности, проактивная любознательность, толерантность, желание экспериментировать и делиться.

3. Компетенции. Умение слышать, быть услышанным, выявлять проблему и находить способы ее решения, поддерживать коллег и рефлексировать создает поведенческий базис для эффективного тиминга. Профессиональные навыки обеспечивают достижение результата.

4. Существуют так называемые форматы — формы организации работы, правила и процедуры, технологии, терминология. Они способствуют повышению результативности, скорости и совместному научению, без которых невозможен тиминг.

Интересно, что тиминг вырастает из командного взаимодействия, является его формой и одновременно подрывает такие его основы, как ограниченный и стабильный состав команды, хорошее знание участниками друг друга, четкое закрепление ролей и наличие формального лидера. Каждый из этих факторов в отдельности и особенно их сочетание уменьшают результативность, когда нужно решать уникальные задачи в сжатые сроки. Например, закрепление лидерской роли за одним из членов команды часто снижает вовлеченность других участников, ограничивает креативность и приводит к воспроизводству традиционных подходов, а не к появлению новых.

Наши собственные исследования последних лет подтвердили выводы Эдмондсон и продемонстрировали, что тиминг как сетевая практика соединяет в себе то, что американский социолог Марк Гранноветeр называл ­«силой слабых связей». В частности, инновационность сетей, члены которых взаимодействуют эпизодически, а также результативность «сильных связей», то есть способность традиционных команд эффективно сотрудничать. Мы увидели, как тиминг позволяет российским компаниям решать нестандартные задачи и осваивать компетенции цифровой эпохи.

Есть ли место тимингу в России

На первый взгляд, тимингу трудно прижиться в нашей стране. Кажется, что российская культура и организационные традиции не способствуют его распространению. Жесткая вертикаль в отношениях между руководителями и подчиненными, четкие границы по горизонтали, наказания за ошибки и порожденная ими боязнь экспериментов и «плохих» новостей, низкая толерантность к чужим мнениям — все это, скорее, увеличивает мешающие взаимодействию барьеры, чем помогает их преодолеть. Как говорит Сергей Воробьев, старший партнер консалтинговой компании Ward Howell и один из пионеров тиминга в России, «тиминг выносит в трубу статус и патернализм, а потому создает угрозу для традиционных организаций».

Россияне компенсируют жесткость организационных форм активным использованием неформальных сетей, что, на первый взгляд, должно способствовать развитию тиминга. Однако устоявшиеся формы неформальных связей — кланы, землячества, родственные и дружеские отношения являются закрытыми, стабильными сетями, в которых все знают друг друга и относятся с недоверием к чужакам. Это затрудняет появление столь необходимых для тиминга открытости, толерантности и разнообразия.

Но мы нашли примеры тиминга в России в самых разных областях: в бизнесе, госструктурах, общественных организациях. Один из самых ярких — Чемпионат мира по футболу 2018, где совместно работали 230 тыс. организаторов, волонтеров и подрядчиков. Оргкомитет ЧМ объединил этих людей в единую, сложную, но при этом децентрализованную и гибкую сеть, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. Все вместе они обеспечили достижение суперцели — организовали уникальный спортивный праздник для участников, болельщиков и официальных лиц.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Ступени роста бизнеса
Борис Щербаков
Чем отличаются лучшие клиенты от просто удовлетворенных
Алан Зорфас,  Дэниел Лимон,  Скотт Мэгидс