Три правила, которые помогут построить мощный механизм продаж в кризис

Моя первая вахта в качестве вице-президента по продажам совпала с началом рецессии 2001 года. Этот экономический спад, который часто называют крахом пузыря доткомов, усугубился после терактов 11 сентября, и безработица продолжала нарастать даже после того, как пострадавшие экономики технически восстановились в четвертом квартале того же года. Мою фирму незадолго до этого купила холдинговая компания, и новые владельцы рассчитывали на очень высокие показатели роста — роста, который казался невозможным. Я боялся. Боялся не справиться. Боялся потерять работу.

Ситуация вокруг COVID-19 провоцирует экономический кризис, и многие управленцы испытывают страх и ужас, которые я пережил в 2001 году. Сильные эмоции часто толкают руководителей отдела продаж к неправильным решениям и порочным практикам. То, что работает в период экономического роста, не нужно в напряженной экономической обстановке. И так как приблизительно от четверти до половины специалистов по продажам, работающих в американских компаниях, никогда не продавали в условиях экономического спада, только немногие фирмы могут рассчитывать на то, что опыт, имеющийся у их команд по продажам, может помочь им пережить происходящее. Секрет не в том, чтобы делать больше, а в том, чтобы делать все по-другому.

К счастью, фирма, в которой я работал, была основана гуру эффективных продаж Нилом Рекхэмом, который еще участвовал в ее деятельности. Он поделился с нами несколькими принципами, которые сформулировал по итогам изучения экономических спадов в 1980-х годах. Эти принципы помогли нашей управленческой команде успешно провести компанию сквозь кризис 2001 года. С тех пор я применяю их в работе со своими клиентами, если им достается трудная задача вести бизнес к росту в жестких условиях.

Не поддавайтесь побуждению наращивать объемы звонков

Когда руководителям страшно, они склонны наращивать объемы работы. Логика здесь такая: чем больше контактов с клиентами, тем больше продаж. Это может сработать в некоторых случаях, когда речь идет о недорогом продукте и быстром цикле продаж. Но если вы предлагаете более сложный товар, который необходимо продавать в составе комплексного решения, наращивание количества звонков и обращений к клиентам может дать обратный результат. Во время рецессии 2008 года в одной из компаний-реселлеров ИТ-продуктов и услуг, с которой я работал, решили работать интенсивнее. Количество размещенных заказов возросло на 11%, но общий доход компании уменьшился на 6%. Пока специалисты по продажам пытались привлечь в ряды клиентов любые компании, до которых им удавалось добраться, средний чек уменьшался, как и объемы заказов.

Вместо того чтобы гнаться за объемами работы, добейтесь неукоснительного соблюдения вашей стратегии на всех участках продаж. Проследите за тем, чтобы команда искала вашего оптимального целевого клиента — оптимального с точки зрения объема закупок, бюджета, ценности ваших предложений и других показателей, которые для вашей компании служат признаком успеха в привлечении покупателя. Направьте все ваши усилия на ограниченный круг исключительных коммерческих возможностей, возникающих в торговом цикле. Клиенты с низким потенциалом никогда не приносят большой выгоды, а под давлением специалисты по продажам склонны цепляться за любую возможность, которая представляет хотя бы минимальный интерес. Вместо того чтобы гоняться за легкой добычей с минимальными перспективами, направьте внимание вашей команды по продажам на проработку только тех отобранных коммерческих возможностей, которые соответствуют масштабу самых ценных для компании решений. Не допускайте, чтобы ваши подчиненные что-то делали только ради того, чтобы не сидеть без дела.

Избавьтесь от бесполезной отчетности