Продавать идеи, а не готовые решения

Самое плохое для менеджеров по продажам, работающих в сфере В2В-продаж, заключается в том, что теперь клиенты не нуждаются в них так, как раньше. За последние десятилетия торговые представители производителей научились виртуозно выявлять потребности клиентов и продавать им «решения» — как правило, комплекс продуктов и услуг. Заказчики были довольны.

Раньше они не знали, как устранить свои проблемы, даже если вполне их осознавали. Теперь же их собственные отделы снабжения и консультанты по закупкам, которые становятся все грамотнее и искушеннее, располагают большим объемом данных, и клиенты легко находят то, что им нужно, самостоятельно.

Недавно Corporate Executive Board изучила 1400 с лишним компаний — корпоративных клиентов и выяснила, помимо прочего, что почти 60% работы, предваряющей акт покупки, они делали сами. Сами анализировали варианты решений, классифицировали их, формулировали технические требования, изучали цены и т.д. и только потом уже связывались с поставщиком. В таком случае хваленые «продавцы решений» теряют былую ценность и становятся только помехой. В целом ряде отраслей, от информационных технологий до страхования и аутсорсинга бизнес-процессов, клиенты оказываются куда более продвинутыми, чем продавцы, которые якобы им помогают.

Но все не так страшно. Конечно, большинству менеджеров по продажам не позавидуешь, однако лучшие представители профессии вполне преуспевают. Эти избранные отказались от большинства прописных истин, которые усваивают обычно сотрудники отделов продаж.

Они:

• оценивают потенциальных покупателей по иным, чем остальные их коллеги, критериям и нацеливаются на компании, которые пребывают в состоянии постоянного поиска, а не на те, которые уже точно знают, что им нужно;
• взаимодействуют с другими, чем их со­братья по цеху, представителями заказчика, предпочитая дружелюбным «осведомителям» настроенных на перемены скептиков;
• учат этих поборников нового, как довести сделку до конца, а не расспрашивают их о том, как у них в компании организованы закупки.

Эти продавцы не просто продают больше — они продают иначе. И получается, что повышение эффективности менеджера по продажам — это вопрос не совершенствования нынешних методов, а полного их переосмысления. Поэтому продающим компаниям нужно иначе обучать своих торговых представителей и иначе помогать им.

Что не так

Там, где стараются действовать «как все» и продавать готовые решения (а этот принцип доминирует с 1980-х годов), торговых представителей учат анализировать потребности клиентов, выяснять, насколько им отвечает предлагаемое их компанией решение, и убеждать потенциальных покупателей в том, что оно по всем статьям — вне конкуренции. Из этого следуют практические шаги. Менеджер по продажам прежде всего находит клиентов, уже осо­знавших свою проблему, которую поставщик может устранить, и останавливается на тех, кто готов довести начатое до конца. Задавая вопросы, продавец ищет «крючок», чтобы им «прицепить» продаваемое решение к проб­леме клиента. Существеннейшая часть этого метода — умение найти в клиентской организации человека (сторонника или наставника), который помог бы изучить проблему изнутри и получить контракт.

Но клиенты уже научились покупать по-новому, и начальники отделов продаж все чаще замечают, что их подчиненные борются за контракты, сбивая цены. Гендиректор компании, работающей в сфере высоких технологий, сказал нам: «Наши клиенты садятся за стол переговоров во всеоружии — они уже прекрасно представляют себе свои узкие места, и у них есть детально проработанный запрос на коммерческое предложение. Поэтому на переговорах речь идет в основном о том, как мы будем выполнять их требования». Важно, чтобы менеджеры по продажам научились находить к клиентам подход задолго до того, как те окончательно поймут, чего хотят. Это давняя стратегия, она существует столько же, сколько сама торговля. Хотите что-нибудь продать — действуйте быстро, пока клиент не сформулировал запрос. Однако, как показывает наше исследование, это хотя и необходимое (сейчас больше, чем когда-либо), но недостаточное условие.

Выясняя, что именно лучшие менеджеры по продажам («передовики», те 20%, которые выполняют и перевыполняют норму) делают иначе, чем большинство их коллег, Corporate Executive Board провела три исследования. В ходе первого мы опросили шесть с лишним тысяч торговых агентов из 83 компаний всех основных отраслей. Нас интересовало, как из нескольких потенциальных клиентов они выбирают уже точно настроенных на покупку, как находят и строят отношения с сотрудниками заказчика, которые отстаивают их интересы, как именно добиваются контракта. Второе исследование было посвящено сложным схемам закупок без малого 600 компаний из разных секторов. Мы хотели разобраться в разнообразии структур, роли официальных групп закупок и многочисленных групп интересов. Наконец, мы побеседовали более чем с 700 сотрудниками, которые были задействованы в сложных схемах корпоративных закупок. Задачей этого третьего исследования было понять, какое влияние те или иные группы интересов оказывают на решения компаний о покупках.

Главный наш вывод таков: лучшие менеджеры по продажам отказались от традиционных схем и придумали новый, можно сказать, радикальный принцип продаж, основанный на трех перечисленных выше стратегиях. Остановимся на каждой подробно.

СТРАТЕГИЯ №1

Не попасть в ловушку «сложившегося спроса»

В большинстве организаций сотрудников отделов продаж учат, что предпочтение надо отдавать компаниям, руководство которых отвечает трем требованиям: осознает необходимость изменений, имеет четкое представление о перспективах развития своего бизнеса, выстроило надежную процедуру принятия решений о покупке. Понять, соответствует ли руководство этим критериям, как правило, легко, поэтому и менеджеры по продажам, и их начальники полагаются на них, прогнозируя вероятность заключения сделки. Многие компании даже учитывают их в системах показателей, которые должны помогать продавцам оптимально использовать свое рабочее время и время оказывающих им поддержку специалистов, грамотно выстраивать этапы продажи и составлять более качественные прогнозы.

Однако, судя по нашим данным, лучшие продавцы не слишком верят в эти показатели. Для них куда важнее два других фактора. Во-первых, готов ли клиент отказаться от своей концепции в пользу другой, более заманчивой. Может ли компания, видя интересный вариант, действовать быстро и решительно или же сложившиеся оргструктура и отношения связывают ее по рукам и ногам? Во-вторых, самые желанные для продавцов покупатели — организации, которые находятся в состоянии постоянного изменения или очевидно нуждаются в реформах — из-за внешних факторов (например, недавнего поглощения), смены руководства либо общего недовольства устаревшими методами работы.

Поскольку такие клиенты уже готовы к преобразованиям, им нужны новые горизонты и их, естественно, больше привлекают подрывные идеи, которые им предлагают лучшие менеджеры по продажам (см. врезку «Как изменить мировоззрение клиентов»). Иначе говоря, самые сильные продавцы прежде обращают внимание на готовность клиентов меняться, а не покупать. Им удается познакомиться с клиентами и заинтересовать их инновационными решениями, когда их концепция развития еще не сложилась, а только формируется, потому что «передовики» выбирают компании, которые настроены на изменения, но еще не выработали единого мнения и тем более — четкого плана действий. Понятно, что и к приглашению устроить презентацию и показать товар лицом лучшие продавцы относятся не так, как большинство их коллег, которые видят тут хороший знак, сулящий контракт. А «передовики» смотрят на дело трезво: презентация для них — просто шанс принять участие в соревновании за конт­ракт, который достанется предложившему лучшее решение. Они пользуются моментом: во время презентации стараются взять инициативу на себя, направить обсуждение в нужное им русло и заставить клиента изменить свое уже сложившееся было представление о том, что ему нужно.

Даже если они поздно вступают в игру, они пытаются убедить заказчика пересмотреть свою концепцию и начать все с чистого листа. Недавно начальник отдела продаж фирмы, предоставляющей деловые услуги, рассказал нам, как одного из его лучших продавцов попросили провести презентацию продукта. Он быстро повернул дело в свою пользу. «Вот, пожалуйста, наше предложение: все, что вам нужно, у нас есть, — сказал он руководителям компании-клиента. — Но поскольку мы ограничены во времени — в нашем распоряжении всего час — мне кажется, вам стоит посмотреть материалы самостоятельно. А я расскажу вам только о тех трех вещах, которые, по нашему мнению, важны для вас, хотя вы не упомянули о них в своем запросе, и объясню, почему они так важны».

В конце презентации клиент отправил восвояси дожидавшихся своей очереди представителей других компаний и отказался от первоначальных требований. Менеджер по продажам убедил топ-менеджеров, что они задавали не те вопросы. Он по-новому, с учетом возможностей своей фирмы, сформулировал предложение и в конце концов получил контракт. Этот профессионал, как и другие талант­ливые менеджеры по продажам, знал, что не надо идти на поводу у клиента, выполняя выдвинутые им требования, — куда важнее по-новому переформулировать их. Он не стал продавать решение, а последовал стратегии «продажи идей», открыв клиенту глаза на те его потребности, о которых тот даже не подозревал.

Практическое применение результатов исследования.

На основе данных, полученных в ходе бесед с почти сотней «передовиков продаж», мы разработали новую систему показателей. Пользуясь ею, начальники отделов продаж могли бы помочь подчиненным освоить методы лучших торговых представителей (см. врезку «Выявить перспективность потенциального клиента»). В одной промышленной компании уже успешно применяют эту систему — с некоторыми поправками на отрасль. Когда руководители вместе с торговыми представителями ­обсуждают, что делать в первую очередь, а что — во вторую, и оценивают силы своей компании, система показателей позволяет им нацелить продавцов средней руки на те возможности, которые они могли бы проглядеть или использовать не в полной мере, и объяснить им, как выявлять зарождающийся спрос. (Предупреждение: прибегая к официальным системам показателей, вы рискуете бюрократически и технически переусложнить процедуру оценки потенциальных клиентов. Нельзя рассматривать эти показатели как истину в последней инстанции. Для начальников отделов продаж они, скорее, — повод для обсуждения и общий ориентир.)

СТРАТЕГИЯ №2