Пять шагов на пути цифровизации отдела продаж

За последние годы ожидания клиентов взлетели до небес — но отдел продаж такого гиганта, как Microsoft, обслуживающий миллионы покупателей ПО в год, долго не мог адаптироваться к переменам. Усилия по ручному объединению данных из разных бизнес-направлений отнимали массу времени, а заказчики оставались недовольны. 

Лидеры компании понимали, что пора цифровизировать всю систему: изменить процессы и начать принимать решения на основе технологий, данных и аналитики. В 2021 году глава Microsoft Сатья Наделла заявил, что будущее бизнес-процессов — за сотрудничеством разных отделов, объединением физического и цифрового миров, предвосхищением поведения клиентов.

Цифровая трансформация как таковая идет в Microsoft уже давно. Значение данных и ИИ для объединения усилий разных подразделений здесь осознали уже к 2016 году, а в 2018-м внедрили инструменты, позволявшие специалистам по продажам лучше понять особенности клиентов и найти оптимальные решения для работы с ними. Чем меньше времени у продажников уходило на сбор данных, тем больше времени они могли уделить конструктивному общению с клиентом. В результате их продуктивность (в том числе конвертация лидов) выросла на 40%.

Цифровизация способна помочь отделу продаж любого предприятия улучшить широкий спектр показателей: от заинтересованности клиентов до гибкости и качества обслуживания. Но изменить привычки коллектива бывает непросто. Консалтинговая фирма ZS провела в 2021 году опрос директоров по продажам в биофарминдустрии и выяснила: 90% из них уверены, что цифровая трансформация совершенно необходима для успеха, — но при этом 55% считают усилия их компании по проведению такой трансформации безрезультатными. Менее 10% опрошенных полагают, что их вложения в подобный проект дали максимальную отдачу. Опросы в других отраслях дают аналогичные результаты. Ученые, анализировавшие изменения в цифровой среде за время пандемии, обобщили 11 независимых исследований ситуации в разных сферах и пришли к выводу, что доля неудачных попыток цифровизации разных отделов, включая отделы продаж, в среднем составляет 87,5%.

Наши наблюдения за отделами продаж разных компаний дают повод полагать, что трансформации мешают слишком низкая скорость изменений, саботаж со стороны сотрудников и неустойчивость достигнутых результатов. Ниже мы расскажем, почему цифровизация так полезна для продажников — и почему она часто дает сбой. Также мы предложим пять рекомендаций для исправления ситуации.

Препятствия на пути цифровизации продаж

Цифровизация затрагивает практически все процессы продаж, включая взаимодействие с клиентами, развертывание ресурсов, а также наем, обучение, мотивацию и контроль сотрудников. Основная цель любой цифровой трансформации — надежное изменение самой модели продаж в сторону клиентоцентричности.

Причины неуспеха подобных инициатив в основном делятся на три типа. Одни проекты остаются лишь на бумаге или движутся настолько медленно, что все успевают утратить веру в них. Другие доходят до этапа рабочего решения, но люди упорно не желают переводить свой труд на цифровые рельсы (или делают это только в принудительном порядке). И начальники, и подчиненные часто с трудом овладевают новыми навыками и продолжают мыслить в старых категориях. Программы поддержки редко учитывают все многообразие сотрудников: от энтузиастов-новаторов до современных луддитов. Иногда дело не в неприятии технологий как таковых: продажник, славящийся навыками личного общения с клиентами, может отвергать переход на цифровые каналы связи и принятие решений на основе данных.

Наконец, третьи проекты поначалу дают результат — но не развиваются в устойчивую, стабильно эффективную систему. Процесс цифровизации сложен и требует постоянных, последовательных изменений в трудовом поведении — увы, компании часто выдыхаются на полпути.

Цифровизация: истории успеха 

Цифровая трансформация позволила Microsoft перейти от разовых продаж программного обеспечения к ПО как услуге. В результате изменилась роль отдела продаж и торговых партнеров: теперь они не просто привлекают новых клиентов, но и следят за тем, чтобы текущие клиенты извлекали из используемых продуктов максимум выгоды и активнее (дольше и с ростом затрат) ими пользовались. Каждый менеджер по продажам должен разбираться в потребностях сотни или более клиентов и подбирать каждому оптимальную комбинацию из ассортимента технически сложных решений. До начала трансформации, о которой мы говорим, менеджеры часами сопоставляли и анализировали информацию о клиенте, полученную разными специалистами разных отделов из разных источников.

Теперь этот процесс существенно упрощен. Данные о клиентах легко рассмотреть в контексте данных о рынке. Выводы и предложения по работе с каждым клиентом сегодня можно получить с помощью ИИ-моделей и других аналитических инструментов. Конкретный случай: алгоритмы обнаружили, что компания-клиент потратила существенную сумму на лицензии ПО Microsoft и что ее сотрудники уже 34 раза просматривали маркетинговые материалы фирмы. Специально разработанный внутри цифрового гиганта инструмент Daily Recommender посоветовал аккаунт-менеджеру предложить клиенту приобрести еще несколько подписок на пакет Microsoft 365 — и немедленно: из третьих источников стало известно, что клиент ведет переговоры с конкурентами. В итоге отдел продаж сумел дать клиенту именно то, что тому было нужно, и повысить выручку Microsoft.

Каждая третья из динамически меняющихся рекомендаций Daily Recommender помогает быстро заключить с клиентом новую сделку — в среднем по отрасли эта доля не превышает 6—10%. После внедрения инструмента клиенты стали выше оценивать и пользу от сотрудничества с Microsoft, и качество сервиса. Daily Recommender помогает менеджерам сохранять фокус на важнейших потребностях пользователей продуктов компании.

Цифровизация меняет и практики рекрутинга и обучения специалистов по продажам. Привлекая данные ресурсов вроде LinkedIn, удается находить кандидатов с максимальным шансом принять предложение о работе — и преуспеть на новом месте. Обучение с участием человека теперь дополняется обучением на основе искусственного интеллекта, который анализирует разговоры с клиентом и дает обратную связь. Цифровые тренинги позволяют регулярно и своевременно доносить до каждого сотрудника (и торгового партнера) релевантный именно для него и удобный для освоения и применения объем информации.

Цифровая трансформация полезна не только для компьютерных компаний, таких как Microsoft. Взять хотя бы фирму John Deere со 185-летним опытом работы, преображающуюся вместе с сельскохозяйственным сектором экономики. Прежде всего она добавила в свои машины датчики: теперь фермеры могут собирать данные для оптимизации полевых работ. Это позволило компании продавать не только оборудование, но и услуги по коммерческой и экологической аналитике извлекаемых данных.

Чтобы донести до клиентов преимущества перехода на передовую технику, John Deere снабжает независимых дилеров обучающими и поддерживающими инструментами. Помимо личного взаимодействия сегодня специалист может подключиться к цифровому дисплею на оборудовании и провести нужные работы удаленно.

Соответственно, теперь дилер должен не только уметь продавать, ремонтировать и обслуживать технику, но и владеть сложными технологиями и аналитикой. А помогать ему в этом призван отдел John Deere по продажам и маркетингу.

Навыки и образ мысли сотрудников отдела продаж любого уровня должны меняться параллельно с изменением процессов и структур. В прошлом продавец должен был интуитивно понимать клиента и выстраивать с ним доверительные отношения. Сейчас ему необходимо сознательно добавить в свою работу технологии, данные и ИИ и действовать не только от имени себя лично, но и в рамках целой системы цифровых каналов сбыта, ролей и ресурсов.

Рекомендации для успешной цифровизации отдела продаж

Надо быть готовым к тому, что переход вызовет трудности, а старых навыков будет недостаточно. В краткосрочной перспективе есть риск разочаровать людей и за счет этого потерять бывших звездных продажников, пережить кризис отношений с клиентами и даже снизить выручку. В долгосрочной — можно пустить весь процесс сбыта по наклонной, назначив на ключевые роли не тех специалистов.

Решения по цифровизации надо внедрять с постоянной готовностью адаптироваться под инновации и изменения рынка. Продавцы гибки по своей натуре, но период трансформации требует от них еще чаще обновлять знания и умения, еще быстрее реагировать на перемены.

Для успеха цифровой трансформации мы рекомендуем сосредоточиться на пяти главных приемах. При качественном исполнении они резко повышают шансы на успех.

1. Правильно подбирайте руководителей. Во главе проекта должен стоять человек, который точно сработается и с продавцами, и маркетологами, и с ИТ-специалистами. Только такое тесное сотрудничество сделает новую систему труда не только удобной и эффективной, но и устойчивой и легко совершенствуемой.

Подходящий лидер сумеет совместить творческий подход продавцов с прагматическими соображениями ИТ-специалистов. Пока первые будут искать возможности для заключения новых сделок, продвигать недостающие клиентам инновации и завоевывать доверие, вторые сосредоточатся на контроле затрат и рисков, развитии вычислительных ресурсов и обеспечении долгосрочной стабильности системы. Руководитель трансформационного проекта призван прислушиваться к тем и другим, успокаивать слишком амбициозных, не давать перетягивать приоритеты и постоянно возвращать внимание сотрудников к главному — ценности и удобству для пользователей. Такой лидер должен уметь:

• помогать ИТ, следя, чтобы отдел продаж вовремя внедрял новые технологии — и осознавал риски промедления;

• помогать продажам, следя, чтобы айтишники выбирали самые передовые и адаптированные под конкретные потребности бизнеса решения (а не проверенные, но устаревшие);

• подсказывать тем и другим объединяющие инсайты, к которым оба отдела могли бы сами не прийти;

• требовать пересмотра решения всякий раз, когда из-за стремления учесть абсолютно все оно оказывается слишком громоздким и мешает разрабатывать и выпускать новые продукты в срок;