Для успешного слияния нужно не забывать про человеческий фактор

Самые популярные публикации в деловой прессе посвящены слияниям и поглощениям. Почему бы и нет? В отличие от стандартных финансовых отчетов с числами, анализом и прогнозом, история о слиянии и поглощении — это классический человеческий сюжет, почти что телесериал. Сложится или не сложится? Кто в итоге встанет во главе? Будут ли они счастливы вместе? Кто выиграет и кто проиграет?

Недостатка в материалах нет: за первые три квартала 2014 года в мире было заключено таких сделок на общую сумму в $2,5 триллиона (!), на 39% больше, чем в предыдущем году. Десять главных слияний этого года, каждая ценой более чем в $17 млрд, способны, если они будут доведены до конца, преобразить деловой ландшафт в своей отрасли. Например, сделка Comcast ($45 млрд) с Time Warner Cable породит крупнейший медиахолдинг, который будет контролировать и контент, и дистрибуцию. Так же и слияние Holcim ($40 млрд) с LaFarge изменит динамику на рынке цемента.

Самое интересное в этих сделках: успех или провал зачастую определяются не стратегией, логикой или деньгами, но отношениями, культурой, политикой, властью и эмоциями. Наиболее очевидно это проявилось в несостоявшейся сделке двух рекламных гигантов Publicis и Omnicom (дело было в начале этого года). Со стратегической точки зрения сделка имела смысл: объединив свои ресурсы и возможности, новая компания смогла бы на равных конкурировать с такими цифровыми гигантами, как Google, которые подрывают традиционный рекламный бизнес. Подобная организация смогла бы завладеть ключевыми позициями на многих рынках по всему миру. Однако такую сделку легче заявить, чем довести до конца: помешал конфликт интересов и конкретных личностей. Два гендиректора — Морис Леви и Джон Рен — провозгласили «объединение равных» и намеревались совместно руководить компанией в течение первых 30 месяцев. Звучало неплохо, но в итоге они не смогли единогласно отобрать команду топ-менеджеров и разделить между собой обязанности и даже решить, какая фирма к какой вообще присоединяется!

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Аналогичная динамика проявилась недавно в драме компании Allergan, изготовителя ботокса. Когда совет директоров отверг в июне второе предложение ($53 млрд) от Valeant Pharmaceuticals And Pershing Square Capital Management, сделка обернулась корпоративным «шантажом» — несостоявшиеся покупатели попыталась все же захватить ее, хотя руководство Allergan всячески противилось этому. Между сторонами разразилась война, не ограничившаяся словесными оскорблениями: в ход пошли и судебные иски, обвинения в инсайдерстве, попытки вытеснить ряд важных членов из совета директоров. В конце концов явился «рыцарь на белом коне», Actavis Plc, и вырвал эту сделку у Valeant/Pershing Square.

А если бы Valeant победила в этой борьбе, сложившееся напряжение существенно осложнило бы дальнейшую интеграцию одной организации в другую. Компаниям было бы тем труднее притираться, потому что их бизнес-модели радикально различались: в одной упор делали на фундаментальные исследования (Allergan), другая больше заботилась о доходах по инвестициям (Valeant).