6 правил создания и сохранения корпоративной культуры

Великие предприниматели начинают бизнес не просто потому, что хотят создать компанию ради компании, а чтобы решить проблему, исполнить свое призвание и достичь цели, которая действительно способна изменить мир вокруг них. Но, разумеется, они также хотят, чтобы их фирма сохранилась и процветала даже тогда, когда они перестанут вносить личный вклад в ее развитие.

Прекрасные результаты никогда не получаются без прекрасных людей и корпоративной культуры, и наоборот: великие люди и культура чаще всего связаны с самыми эффективными организациями. Можно долго спорить о том, что первично, а что вторично. Но есть один неоспоримый факт: когда предприятие находится на ранних этапах развития (когда еще невозможно говорить о результатах и цифрах), основной фактор его успеха — команда, его цель и его корпоративная культура. Команда — «сырая» ДНК фирмы, цель — ее идеология, а культура — ее уникальный способ работы, основанный на общих принципах, нормах и ценностях. Как и в ракетостроении, если с самого начала направлять космический корабль на неверную орбиту, его траектория со временем будет только ухудшаться.

Я посвятил запуску, созиданию и повседневной работе своих собственных предприятий 20 лет. Моя деятельность привела как к значимым поражениям, так и к серьезным успехам. И я уяснил для себя несколько важных принципов построения и воспроизводства корпоративной культуры жизнеспособной компании, которая может пережить своих основателей. Я уверен, что имеются и другие ключевые моменты, а также разные вариации тех пунктов, которые я привожу. Однако позвольте познакомить вас с моими шестью неизменными законами построения и воспроизводства качественной корпоративной культуры фирмы.

1. Начинайте бизнес с четкой целью. Этому я научился от своего партнера Мэтса Ледерхаусена, который основал один за другим несколько весьма успешных бизнесов с великолепной корпоративной культурой. Мэтс — бывший председатель совета директоров Chipotle, председатель совета директоров Roti и соучредитель Redbox. Он считает, что у всех этих проектов была некая «общая нить». Все они начинались с глубинного понимания того, зачем они нужны. Речь идет о миссии, не о маркетинге. Каково призвание вашего бизнеса? Оно должно ощущаться как нечто подлинное, вдохновляющее, устремленное в будущее. Больше всего мы как клиенты любим именно компании с ярко выраженной целью, потому что чувствуем их непохожесть на все остальные — Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store, Apple и многие другие. Накормить людей более качественной едой, демократизировать великолепный дизайн — что бы это ни было, каждому понятно, какое намерение стоит за конкретным брендом.

Читайте материал по теме: Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

2. Определите общий язык, ценности и стандарты. Мой прекрасный ментор, Сунь Янь Хсие, был одним из ключевых лидеров McKinsey. За тридцать лет он сформировал бОльшую часть программы компании по развитию лидеров и обучил меня важности общих ценностей и стандартов. Великая культура нуждается в общем языке, позволяющем людям по-настоящему понимать друг друга. Во-первых, речь идет о наборе общих ценностей, неких неизменных принципов компании, а во-вторых, об одинаковом для всех наборе стандартов, по которым бизнес может оценить, живет ли он в соответствии со своими принципами. Например, если вы заявляете о менторстве как об одной из ваших ценностей, вам нужно понять, что вы под ним понимаете и как определить, работает ли оно как корпоративный институт. Будет ли это значить, что ваши сотрудники должны пройти определенные шаги на пути к повышению по мере развития своей карьеры? Значит ли это, что будет проводиться оценка по принципу 360 градусов, которая определит «отметку» по менторству и повлияет на премии тех или иных сотрудников? Или вы пойдете еще дальше и будете продвигать по службе только тех, кто помогает развитию других людей? Только при наличии общего языка, общих ценностей и стандартов можно говорить об осмысленной корпоративной культуре.

3. Руководите, подавая личный пример. Лидеры организации должны отражать ценности и стандарты фирмы. Они должны быть самым ярким проявлением корпоративной культуры и цели компании, то есть не просто произносить заученные наизусть фразы о миссии фирмы, а всей своей жизнью подавать пример того, что она собой символизирует. Снова приведу несколько примеров. Может ли публика почувствовать, что сэр Ричард Брэнсон живет в соответствии с веселым и живым духом Virgin, когда он совершает свои смелые выходки или принимает гостей на своем острове? Есть ли у людей сомнения, что Джон Мэки из Whole Foods подходит к питанию более сознательно, чем другие, больше заботится о качестве и происхождении продуктов? Подобные бизнес-лидеры не просто делают свое дело с невероятным рвением и дисциплиной, но и своим стилем работы создают некий культурный «фон», который вдохновляет других.

Читайте материал по теме: Оценка персонала по методу корпорации General Electric