«Какой будет новая нормальность?»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Виртуальный круглый стол, состоявшийся в конце апреля, был непохож на обычную встречу — и прошел совершенно в духе нашего безумного времени. Тори Берч, дизайнер одежды и основательница модного ритейлера, шутила, что после долгих недель в пижаме специально нарядилась ради видеоконференции. Кевин Снидер, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company, вышел на связь с тещиной кухни. Глава Wolters Kluwer Нэнси Маккинстри и гендиректор Medtronic Джефф Марта поначалу никак не могли подключиться, так что Чаку Роббинсу, руководителю Cisco Systems (которая владеет сервисом видеоконференций Webex), пришлось побыть для них специалистом техподдержки. В ходе часовой дискуссии при модерации главного редактора HBR Ади Игнейшеса эти пять руководителей, в подчинении у которых трудится в общей сложности около 217 тыс. человек по всему миру, рассказали о том, как приспосабливаются к условиям неопределенности, чего сейчас ждут от них сотрудники и общество и как новый кризис изменит бизнес. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Мир переживает эпохальное событие. Что нужно, чтобы сегодня быть эффективным лидером?

Снидер: Нужно предпочесть честность харизме. Это бывает нелегко. Мне хочется быть оптимистом, но есть то, чего мы не знаем, и есть вещи, которые могут случиться или не случиться. Я бы сказал, пришло время сдержанного оптимизма. И время привнести в хаос высокий смысл.

РОББИНС: Подчиненные хотят видеть в руководителе человека. Я постоянно твержу коллегам: сейчас время лидерства, а не менеджмента. Сохраняйте спокойствие и разумный оптимизм, не прячьтесь от людей, будьте доступны.

СНИДЕР: Соглашусь насчет человечности. Когда начался кризис, я стал рассылать всем кучу писем с огромным количеством информации. Но в тот день, когда моей маме исполнилось 80 лет, я добавил в переписку ее фото с тортом. В ответ люди стали слать свои снимки, и в итоге мы еще больше сплотились. Одно видеосовещание мы решили провести с домашними животными, и я вышел на связь с двумя котами. Но всех переплюнул коллега с лошадью! Мы узнали друг друга с новой стороны. В некотором смысле я сейчас даже ближе к коллективу, чем раньше, когда мы были рядом в физическом смысле.

БЕРЧ: Надо следовать стратегии — но быть гибче и уметь приспосабливаться. Еще важно, чтобы лидер не только проявлял оптимизм, но и не стеснялся своей уязвимости и признавал серьезность ситуации. Неопределенность выбивает людей из колеи — и в этот момент особенно важно видеть постоянную готовность к общению со стороны спокойного и сосредоточенного руководителя. Люди ждут искреннего диалога и прозрачности.

МАККИНСТРИ: У нас в Wolters Kluwer лидерство — это прежде всего коммуникация. Сейчас мы общаемся с сотрудниками и клиентами особенно много, чтобы все были в курсе происходящего и не испытывали лишних опасений. Второй важный момент — определение приоритетов. При общении с руководящей командой я уделяю много внимания не только оптимизации затрат или выходу на рынок, но и главным стратегическим задачам. Наконец, третье — это адаптивность. Мир меняется каждый день, и мы постоянно должны спрашивать себя, чем мы можем помочь клиентам и обществу. Надо избавляться от бюрократии, быстро решать проблемы и действовать гибко.

МАРТА: Здесь уже говорили о важности коммуникации. Мы в Medtronic разделили кризис на три фазы: приостановка работы, восстановление, новая нормальность. Для каждой фазы мы установили четкие приоритеты и схемы принятия решений. Решать все наверху невозможно, так что подобные ориентиры очень важны.

Как COVID-19 изменил суть и методы вашей работы?

БЕРЧ: Мы поняли, что способны адаптироваться и управлять компанией виртуально, из дома. У нас отличная команда, и очень приятно видеть, как много нам удается сделать. Правда, с творческим процессом все не так просто. Мы занимаемся дизайном, а это тактильная работа, требующая совместных усилий; создавать коллекции только на компьютере очень трудно.

РОББИНС: Тори права — управлять бизнесом не стало заметно труднее. Честно говоря, у меня сейчас совершенно уникальный период: я никуда не летаю, сплю каждую ночь в одной кровати — кажется, я уже лет тридцать не сидел так долго на одном месте. Конечно, культура Cisco всегда предполагала работу из дома и использование технологий. Сейчас мы развиваемся даже быстрее, чем раньше. Например, в марте наше подразделение в Сан-Хосе начало печатать на 3D-принтере хирургические щитки. В обычных условиях мы бы неделями улаживали юридические формальности, а сейчас написали одностраничный документ, за 10 минут согласовали его в окружном департаменте здравоохранения Санта-Клары — и приступили к работе. Мы выявляем подобные моменты, чтобы в будущем работать эффективнее.

МАРТА: Мы занимаемся медицинскими технологиями, и одно из направлений связано с удаленным ведением пациентов. Все уже наслышаны о развитии телемедицины, позволяющей больным общаться с врачами дистанционно. Но не все знают, как быстро мы движемся к удаленному управлению медицинскими устройствами. Например, мы производим аппараты ИВЛ, а одна из главных проблем при лечении от коронавируса — риск для врачей отделения интенсивной терапии заразиться от пациентов, подключенных к ИВЛ. При удаленном управлении устройствами врач регулирует аппаратуру, находясь вне отделения. Подобные технологии будут активно развиваться. До недавнего времени органы здравоохранения не слишком ими интересовались, но теперь, я уверен, они окажутся в приоритете. Еще я бы отметил, что сейчас нам особенно быстро удается заключать партнерства. Раньше приходилось долго все согласовывать — а теперь мы сразу начинаем работать. Вот из этого стоит извлечь уроки.

СНИДЕР: McKinsey уделяет все внимание обслуживанию клиентов, и нам нравится думать, что мы помогаем им решать самые трудные задачи. Поэтому главное изменение для нас заключается в том, что задачи клиентов стали намного сложнее. Мы помогаем компаниям, у которых выручка упала почти до нуля, помогаем больницам справиться с резким скачком нагрузки, ищем способы наладить поставки важнейших товаров. При этом наш главный актив — люди, и эти люди сегодня работают как никогда много. Некоторые сейчас живут в маленьких квартирах вдали от своих семей. Другие работают из дома, как и их супруги, а вокруг них бегают дети, требующие внимания. Все это непросто, и все это накладывает отпечаток на нашу работу.

МАККИНСТРИ: Мы в Wolters Kluwer помогаем профессионалам разобраться в изменениях, будь то новые законы или научные и медицинские разработки. Когда началась эпидемия, важнее всего для нас было быстро и бесплатно рассылать информацию и программные продукты клиентам из сферы здравоохранения и специалистам по финансам и налогам. Я особенно горжусь тем, как быстро наша организация приспособилась и предоставила клиентам решения.

Тори, у вас 300 магазинов по всему миру, и большинство из них сейчас закрыты. Станет ли нынешний массовый переход на интернет-магазины необратимым сдвигом в этом направлении?

БЕРЧ: Я верю в цифровые решения, и в последние годы именно они были главным фактором нашего роста. Но я не теряю веры и в физический ритейл. Сейчас вновь открывается Китай, и этот факт обнадеживает. Мне казалось, что тамошние покупатели будут намного больше бояться заходить в магазины. Как бы то ни было, нам надо позаботиться о безопасности клиентов в открывающихся бутиках. Другой интересный факт в том, что для поколения Z шопинг — часть социальной жизни. Они выросли в обнимку с компьютерами и отчасти поэтому любят заходить в обычные магазины и прикасаться к товарам. Это всегда будет очень важно.

Нэнси, вы вошли в наш список самых эффективных гендиректоров мира отчасти благодаря успешному проведению цифровой трансформации. Какой совет вы дали бы главам компаний, пытающимся в кризис одновременно и снизить затраты, и преобразовать организацию?

МАККИНСТРИ: Я часто говорю, что цифровая трансформация требует дальновидности. Те тренды, которые мы наблюдаем сегодня в области методов совместной работы, цифрового маркетинга, облачных вычислений, после пандемии только усилятся. Приоритетными должны стать те аспекты трансформации, которые связаны с клиентами. Именно с этого надо начать. Чтобы запустить процесс, дайте нужные инструменты и сотрудникам, и клиентам. А затем продолжайте инвестиции. Мы вкладываем в инновации 8—10% выручки — и делали это даже во время кризиса 2008 года. Сосредоточьтесь на небольшом числе приоритетов. Людям свойственно отвлекаться — поэтому всегда возвращайте их к двум-трем вещам, которые надо изменить, чтобы процесс сдвинулся с мертвой точки.

Кевин, вы постоянно общаетесь с главами компаний со всего мира. Есть ли в их планах по выживанию или процветанию в кризис какие-то типичные ошибки и заблуждения?