«Какой будет новая нормальность?» | Большие Идеи

・ 20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Какой будет
новая нормальность?»

Главы пяти крупных компаний о том, как они приспосабливаются к новым условиям

Автор: Ади Игнейшес

«Какой будет новая нормальность?»
Иллюстрация: Nigel Buchanan

читайте также

Что делать, если ваши B2B-клиенты не рекомендуют вас другим компаниям

Утпал Долакиа

Чудеса сотрудничества

Вулф Боб,  Эванс Филип

Чем опасен искусственный интеллект

Майкл Шрейдж

Не пора ли сменить место работы?

Эми Галло

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Виртуальный круглый стол, состоявшийся в конце апреля, был непохож на обычную встречу — и прошел совершенно в духе нашего безумного времени. Тори Берч, дизайнер одежды и основательница модного ритейлера, шутила, что после долгих недель в пижаме специально нарядилась ради видеоконференции. Кевин Снидер, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company, вышел на связь с тещиной кухни. Глава Wolters Kluwer Нэнси Маккинстри и гендиректор Medtronic Джефф Марта поначалу никак не могли подключиться, так что Чаку Роббинсу, руководителю Cisco Systems (которая владеет сервисом видеоконференций Webex), пришлось побыть для них специалистом техподдержки. В ходе часовой дискуссии при модерации главного редактора HBR Ади Игнейшеса эти пять руководителей, в подчинении у которых трудится в общей сложности около 217 тыс. человек по всему миру, рассказали о том, как приспосабливаются к условиям неопределенности, чего сейчас ждут от них сотрудники и общество и как новый кризис изменит бизнес. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Мир переживает эпохальное событие. Что нужно, чтобы сегодня быть эффективным лидером?

Снидер: Нужно предпочесть честность харизме. Это бывает нелегко. Мне хочется быть оптимистом, но есть то, чего мы не знаем, и есть вещи, которые могут случиться или не случиться. Я бы сказал, пришло время сдержанного оптимизма. И время привнести в хаос высокий смысл.

РОББИНС: Подчиненные хотят видеть в руководителе человека. Я постоянно твержу коллегам: сейчас время лидерства, а не менеджмента. Сохраняйте спокойствие и разумный оптимизм, не прячьтесь от людей, будьте доступны.

СНИДЕР: Соглашусь насчет человечности. Когда начался кризис, я стал рассылать всем кучу писем с огромным количеством информации. Но в тот день, когда моей маме исполнилось 80 лет, я добавил в переписку ее фото с тортом. В ответ люди стали слать свои снимки, и в итоге мы еще больше сплотились. Одно видеосовещание мы решили провести с домашними животными, и я вышел на связь с двумя котами. Но всех переплюнул коллега с лошадью! Мы узнали друг друга с новой стороны. В некотором смысле я сейчас даже ближе к коллективу, чем раньше, когда мы были рядом в физическом смысле.

БЕРЧ: Надо следовать стратегии — но быть гибче и уметь приспосабливаться. Еще важно, чтобы лидер не только проявлял оптимизм, но и не стеснялся своей уязвимости и признавал серьезность ситуации. Неопределенность выбивает людей из колеи — и в этот момент особенно важно видеть постоянную готовность к общению со стороны спокойного и сосредоточенного руководителя. Люди ждут искреннего диалога и прозрачности.

МАККИНСТРИ: У нас в Wolters Kluwer лидерство — это прежде всего коммуникация. Сейчас мы общаемся с сотрудниками и клиентами особенно много, чтобы все были в курсе происходящего и не испытывали лишних опасений. Второй важный момент — определение приоритетов. При общении с руководящей командой я уделяю много внимания не только оптимизации затрат или выходу на рынок, но и главным стратегическим задачам. Наконец, третье — это адаптивность. Мир меняется каждый день, и мы постоянно должны спрашивать себя, чем мы можем помочь клиентам и обществу. Надо избавляться от бюрократии, быстро решать проблемы и действовать гибко.

МАРТА: Здесь уже говорили о важности коммуникации. Мы в Medtronic разделили кризис на три фазы: приостановка работы, восстановление, новая нормальность. Для каждой фазы мы установили четкие приоритеты и схемы принятия решений. Решать все наверху невозможно, так что подобные ориентиры очень важны.

Как COVID-19 изменил суть и методы вашей работы?

БЕРЧ: Мы поняли, что способны адаптироваться и управлять компанией виртуально, из дома. У нас отличная команда, и очень приятно видеть, как много нам удается сделать. Правда, с творческим процессом все не так просто. Мы занимаемся дизайном, а это тактильная работа, требующая совместных усилий; создавать коллекции только на компьютере очень трудно.

РОББИНС: Тори права — управлять бизнесом не стало заметно труднее. Честно говоря, у меня сейчас совершенно уникальный период: я никуда не летаю, сплю каждую ночь в одной кровати — кажется, я уже лет тридцать не сидел так долго на одном месте. Конечно, культура Cisco всегда предполагала работу из дома и использование технологий. Сейчас мы развиваемся даже быстрее, чем раньше. Например, в марте наше подразделение в Сан-Хосе начало печатать на 3D-принтере хирургические щитки. В обычных условиях мы бы неделями улаживали юридические формальности, а сейчас написали одностраничный документ, за 10 минут согласовали его в окружном департаменте здравоохранения Санта-Клары — и приступили к работе. Мы выявляем подобные моменты, чтобы в будущем работать эффективнее.

МАРТА: Мы занимаемся медицинскими технологиями, и одно из направлений связано с удаленным ведением пациентов. Все уже наслышаны о развитии телемедицины, позволяющей больным общаться с врачами дистанционно. Но не все знают, как быстро мы движемся к удаленному управлению медицинскими устройствами. Например, мы производим аппараты ИВЛ, а одна из главных проблем при лечении от коронавируса — риск для врачей отделения интенсивной терапии заразиться от пациентов, подключенных к ИВЛ. При удаленном управлении устройствами врач регулирует аппаратуру, находясь вне отделения. Подобные технологии будут активно развиваться. До недавнего времени органы здравоохранения не слишком ими интересовались, но теперь, я уверен, они окажутся в приоритете. Еще я бы отметил, что сейчас нам особенно быстро удается заключать партнерства. Раньше приходилось долго все согласовывать — а теперь мы сразу начинаем работать. Вот из этого стоит извлечь уроки.

СНИДЕР: McKinsey уделяет все внимание обслуживанию клиентов, и нам нравится думать, что мы помогаем им решать самые трудные задачи. Поэтому главное изменение для нас заключается в том, что задачи клиентов стали намного сложнее. Мы помогаем компаниям, у которых выручка упала почти до нуля, помогаем больницам справиться с резким скачком нагрузки, ищем способы наладить поставки важнейших товаров. При этом наш главный актив — люди, и эти люди сегодня работают как никогда много. Некоторые сейчас живут в маленьких квартирах вдали от своих семей. Другие работают из дома, как и их супруги, а вокруг них бегают дети, требующие внимания. Все это непросто, и все это накладывает отпечаток на нашу работу.

МАККИНСТРИ: Мы в Wolters Kluwer помогаем профессионалам разобраться в изменениях, будь то новые законы или научные и медицинские разработки. Когда началась эпидемия, важнее всего для нас было быстро и бесплатно рассылать информацию и программные продукты клиентам из сферы здравоохранения и специалистам по финансам и налогам. Я особенно горжусь тем, как быстро наша организация приспособилась и предоставила клиентам решения.

Тори, у вас 300 магазинов по всему миру, и большинство из них сейчас закрыты. Станет ли нынешний массовый переход на интернет-магазины необратимым сдвигом в этом направлении?

БЕРЧ: Я верю в цифровые решения, и в последние годы именно они были главным фактором нашего роста. Но я не теряю веры и в физический ритейл. Сейчас вновь открывается Китай, и этот факт обнадеживает. Мне казалось, что тамошние покупатели будут намного больше бояться заходить в магазины. Как бы то ни было, нам надо позаботиться о безопасности клиентов в открывающихся бутиках. Другой интересный факт в том, что для поколения Z шопинг — часть социальной жизни. Они выросли в обнимку с компьютерами и отчасти поэтому любят заходить в обычные магазины и прикасаться к товарам. Это всегда будет очень важно.

Нэнси, вы вошли в наш список самых эффективных гендиректоров мира отчасти благодаря успешному проведению цифровой трансформации. Какой совет вы дали бы главам компаний, пытающимся в кризис одновременно и снизить затраты, и преобразовать организацию?

МАККИНСТРИ: Я часто говорю, что цифровая трансформация требует дальновидности. Те тренды, которые мы наблюдаем сегодня в области методов совместной работы, цифрового маркетинга, облачных вычислений, после пандемии только усилятся. Приоритетными должны стать те аспекты трансформации, которые связаны с клиентами. Именно с этого надо начать. Чтобы запустить процесс, дайте нужные инструменты и сотрудникам, и клиентам. А затем продолжайте инвестиции. Мы вкладываем в инновации 8—10% выручки — и делали это даже во время кризиса 2008 года. Сосредоточьтесь на небольшом числе приоритетов. Людям свойственно отвлекаться — поэтому всегда возвращайте их к двум-трем вещам, которые надо изменить, чтобы процесс сдвинулся с мертвой точки.

Кевин, вы постоянно общаетесь с главами компаний со всего мира. Есть ли в их планах по выживанию или процветанию в кризис какие-то типичные ошибки и заблуждения?

СНИДЕР: Все главы компаний вынуждены работать в таких условиях, с которыми прежде никто не сталкивался, и большинство отлично справляется. Крайне сложно найти баланс между работой здесь и сейчас и планированием будущего. Поддержание стабильности бизнеса требует поистине ювелирной работы — важные детали порой трудно разглядеть без микроскопа. Но к прежним нормам мы уже не вернемся, так что нам нужен телескоп, чтобы увидеть новую нормальность. Многие лидеры пытаются делать все это одновременно; но если одним глазом смотреть в микроскоп, а другим — в телескоп, можно заработать разве что головную боль. Никакой четкой картины не увидеть. Поэтому важно, чтобы одна команда занималась возвращением бизнеса в стабильное русло, а другая составляла прогнозы на ближайшие год-два, моделировала ситуации и проверяла гипотезы.

Если говорить о новой нормальности, что может принципиально измениться в организационном управлении?

МАРТА: Уже было сказано о большей цифровизации. Важно еще и то, что люди следят за тем, как компания относится к сотрудникам, клиентам, инвесторам и другим стейкхолдерам, насколько она социально ответственна. Новые поколения, в частности поколение Z, будут выбирать работодателей во многом исходя из того, как компании покажут себя во время пандемии. От степени вашей социальной ответственности будет напрямую зависеть ваша способность привлекать и удерживать лучших специалистов.

МАККИНСТРИ: Я наблюдаю в разных странах укрепление сотрудничества между государством и частным бизнесом. В ряде государств, которым это удавалось и раньше, например в Германии, резко активизировалось взаимодействие бюджетного и внебюджетного секторов. Это относится и к цепочкам поставок, и к лечению людей, и к другим вопросам. Наблюдая за этим явлением, я хочу верить, что мы сумеем сохранить и развить позитивные тенденции.

РОББИНС: Мне кажется, сейчас все увидели, как быстро мы можем двигаться вперед, и от нас будут и дальше ожидать тех же темпов. Пандемия всерьез изменит подходы к поиску специалистов, ведь теперь мы точно знаем, что благодаря цифровым технологиям можем продуктивно работать в любом месте. Например, Cisco перестанет искать инженеров в конкретных регионах и начнет подключать к проектам людей со всего мира. Еще я думаю, что вирус привлек особое внимание к проблеме неравенства в США и на всей планете. Посмотрите на тех, кто сейчас непосредственно сражается с инфекцией, кто каждый день рискует жизнью: эти люди наиболее уязвимы с финансовой точки зрения. Самое время задуматься о решении этой проблемы — и мы просто обязаны это сделать. Когда эпидемия закончится, мы должны найти в себе силы по-новому подойти к этому вопросу.

СНИДЕР: Я думаю, изменится и еще кое-что. Например, роль государства. По некоторым оценкам, сумма, которую власти США уже потратили на борьбу с кризисом, в восемь раз превышает бюджет послевоенного плана Маршалла по помощи Европе. Как изменится поведение властей в дальнейшем? Они перестанут вмешиваться в бизнес или продолжат это делать? Еще один сдвиг связан с приоритетом устойчивости над эффективностью. До сих пор мы больше думали об эффективности, системах с нулевым уровнем запасов и глобальных цепочках поставок. В будущем, полагаю, люди станут больше думать об устойчивости, ведь мы убедились, что без нее нас ждет катастрофа. И последнее: когда-то мы говорили о том, что технологии «убили расстояния», — но сегодня границы вернулись, а людей все больше интересует то, что можно потрогать и почувствовать, то, что их окружает. Это подрывает наши представления о глобализации.

Чак, от Cisco сейчас во многом зависит наше общение и взаимодействие. Как ваша команда готовилась к волне спроса на Webex?

РОББИНС: Мы наблюдали за развитием кризиса в Азии и знали, что он придет и к нам, но все же не в полной мере осознавали, как быстро будет меняться. Сегодня Webex используется в Азии в четыре раза активнее, чем раньше. В Европе, а также в Южной и Северной Америке нагрузка возросла примерно втрое. В определенные часы трафик в 15 раз превышает уровень начала 2020 года — а он и тогда был немаленький. Особенно это заметно около 11 утра по североамериканскому восточному времени, когда на Западном побережье раннее утро, а в Европе заканчивается рабочий день. Первые три недели кризиса, пока мы наращивали инфраструктуру, было весьма непросто. Но нам помогали надежные партнеры — мобильные операторы и телекоммуникационные компании, так что теперь мы поддерживаем более 4 млн видеосовещаний в день. Люди видят, что мы выдерживаем такую нагрузку. Не каждый готов работать так круглосуточно и каждый день, но важно понимать, что нам это по плечу. Здесь возникают очевидные вопросы о последствиях этого для коммерческих площадей и о прочих вещах, которые будут обсуждаться в ходе восстановления экономики.

Кевин, я знаю, что McKinsey проводила исследование, чтобы выяснить, за счет чего отдельные компании лучше других вышли из предыдущей рецессии. Применимы ли сейчас выводы из этого исследования?

СНИДЕР: Масштаб и размах происходящего сейчас совершенно иные. Но с этой оговоркой надо признать: компании, успешно пережившие кризис 2008 года, демонстрировали гибкость в балансах и расходах еще до рецессии. В период кризиса многие из них пересмотрели направления работы, тщательно оценили эффективность затрат и вдумчиво инвестировали в ИТ. Выиграли те, кто принимал верные решения. Они же оказались и самыми клиентоориентированными. На выходе из рецессии совокупный доход акционеров этих компаний был на 150% выше, чем у конкурентов.

МАККИНСТРИ: Добавлю, что сейчас очень важно, как вы относитесь к людям. Нужных специалистов очень не хватает. Для нас в Wolters Kluwer сотрудники превыше всего — и я считаю, что эта позиция себя оправдает. Если вспоминать финансовый кризис 2008 года, я думаю, что тогда многие разорились именно из-за неправильного отношения к людям.

Джефф, вы приняли бразды правления в Medtronic буквально в этом месяце. Страшно представить, каково вступать в должность в такое время.

МАРТА: На самом деле о моем назначении было объявлено несколько месяцев назад. Мой предшественник Омар Ишрак постепенно отходил от дел, а я адаптировался к должности. Потом началась эпидемия COVID-19. Омару пришлось вновь включиться в работу, поскольку нам просто не хватало рук. Конечно, таких условий я и врагу не пожелаю, однако пандемия во многом ускорила передачу власти. Обычно, когда человека повышают и ему приходится руководить бывшими коллегами, он поначалу осторожничает. В кризис на это нет времени: приходится сразу принимать решения и проявлять твердость. В общем, мы так много успели сделать и обсудить за это время, что у меня ощущение, будто я у руля уже год или два.

Возможно, вопрос прозвучит несерьезно, Тори, но мне это действительно интересно. Многие из нас уже привыкли работать удаленно в домашней одежде. Не повлияет ли эта привычка на то, как люди одеваются на работу?

БЕРЧ: Тренды приходят и уходят, но в целом люди и до кризиса ценили удобство, здоровье и комфорт. Это никуда не денется. В то же время многим хочется снова выйти в свет и одеться понаряднее. Так что выбрасывать элегантные костюмы я бы не стала. Но тут надо сказать одну важную вещь. Моду и модный ритейл принято считать чем-то несерьезным: когда все началось, было ясно, что никто не потребует, чтобы правительство помогло нам. На самом же деле наш сектор экономики дает работу 11 млн американцев и приносит в ВВП $2,5 трлн. Так что не такие уж мы несерьезные.

Давайте завершим беседу прогнозами.

СНИДЕР: Рано или поздно мы все вернемся к обсуждению фундаментальных вопросов, стоявших до кризиса. Среди них — устойчивое развитие и экология. Сейчас о них думать трудно, особенно учитывая цены на нефть; впрочем, отмена авиарейсов принесла планете какую-то пользу. При этом государства тратят огромные средства на борьбу с COVID-19. Как компенсировать эти вложения, не отказываясь от экологических обязательств? Эпидемия коронавируса моментально отразилась на всех нас; изменения окружающей среды накапливаются постепенно, но их последствия не менее значительны. Придется задуматься об экологичности цепочек поставок — бизнес окажется в самом центре этой дискуссии. С устойчивым развитием все сложнее: оно требует огромных вложений, а это немногие смогут себе позволить.

МАККИНСТРИ: Немного сменю тему: сейчас мы все восхищаемся подвигом врачей и медсестер. Каждый из нас перед ними в долгу. Одним из очевидных последствий пандемии станет переосмысление подходов к здравоохранению во всем мире.

РОББИНС: В будущем успех компаний будет зависеть от корпоративной культуры, от сотрудников и от того, как поведут себя лидеры в этот поворотный момент. Сотрудники и общество смотрят на вас и хотят знать, чего вы стоите как организация. За что вы боретесь? Когда все кончится, будущее будет зависеть именно от ответов на эти вопросы.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.