Вольфганг Пак: «Самое сложное — решить, кто будет работать, а кто нет»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Вольфгангу Паку, звездному шеф-повару, пришлось столкнуться с теми же проблемами, что и большинству рестораторов по всему миру: как сохранить и даже продолжить развивать свой бизнес во время карантина? И как безопасно открыться после него? 

Вольфганг Пак и Борис Гройсберг, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, обсудили, как Пак управляет своим бизнесом— компаниями Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering и Wolfgang Puck Worldwide во времена пандемии COVID-19. Мы публикуем отредактированные выдержки из этой беседы.

Как вы адаптировались к изменившейся ситуации? Какую роль в этом процессе играют для вас эксперименты?

Закрыв рестораны, мы решили продавать еду на вынос. Поначалу мы не слишком хорошо в этом разбирались, и три недели спустя я сказал: «Мы не развиваемся». Я всегда держу на повестке вопрос о том, как мы собираемся развивать свой бизнес. 

Моя идея заключалась в том, чтобы шире посмотреть на эту услугу. Я сказал: «Давайте дадим людям эмоции». Например, в ресторане Chinois on Main в Санта-Монике я предложил не стараться продать клиенту одного лобстера за $65. Пусть лучше обед станет для него приключением. За $39 он получит китайский куриный суп с вонтонами, дамплинги с острым соусом, овощные спринг-роллы с соусом, китайский куриный салат, половину лобстера или порцию ребрышек с пюре из сладкого картофеля с имбирем на выбор и печенье. Конечно, больших денег мы на этом не заработали. Зато привлекли много новых клиентов. А для меня это самое главное. Мне нравится, когда бизнес растет, и мы должны понять, как будем развивать все свои рестораны. 

Кое-что новенькое мы попробовали и в ресторане Spago, что в Беверли-Хиллз. Сначала мы предложили покупателям скидки, чтобы сбыть уже имеющуюся еду, а затем подняли цены до прежнего уровня. В то же время мы стали продавать вино и коктейли. Людям это очень понравилось. Вы можете купить уже готовый коктейль «Негрони» — все, что вам остается, это добавить лед и цедру апельсина. Потом мы заметили, что в среду и четверг бизнес идет чуть медленнее обычного. Тогда мы стали предлагать клиентам жареную курицу. Кто бы подумал, что она станет нашим главным бестселлером?

Какие-то идеи сработали не так хорошо. Мы пробовали продавать бургеры по четвергам, но они не пользовались особым спросом. Что ж, мы попробовали, а пока не попробуешь — не узнаешь. Теперь я собираюсь запустить барбекю. Если барбекю не пойдет, мы будем продавать жареную рыбу или придумаем что-нибудь еще. Посмотрим.

Мы стремимся адаптироваться и делать так, чтобы наши продукты привлекали как можно больше новых клиентов. Стараемся использовать кризис с COVID-19 как еще одну возможность. Как знать, возможно, однажды мы откроем не ресторан, а кухню, где можно будет только заказать еду на вынос, и это станет полноценной ветвью бизнеса. 

 Как вы управляли командой в кризис? И какую роль управленческая команда играет в поддержании успеха вашего бизнеса?

Кризис заставил меня децентрализовать бизнес сильнее, чем когда-либо до этого. Я люблю работать с самодостаточными людьми, которых не нужно подталкивать, и не хочу превращать свой бизнес в бюрократическую структуру. Все шеф-повара и управляющие моих ресторанов несут ответственность за свое дело. Им не нужно звонить руководителю, если они пришли на рынок и увидели свежий продукт или лучший кусок мяса, и спрашивать, можно ли внести изменения в меню. Я говорю: «Делайте, как считаете нужным. Я вам доверяю». Это придает им уверенности, и они начинают чувствовать себя свободнее и счастливее. 

Пробовали ли вы выйти за рамки ресторанного бизнеса, чтобы найти дополнительный источник дохода?