Гибкие лайфхаки

За последние 20 лет гибкий подход к улучшению товаров, услуг и процессов завоевал огромную популярность в мире. В рамках этого метода организации создают маленькие, но обладающие большими полномочиями кроссфункциональные команды, разбивают инициативы и задачи на модули и разрабатывают решения, быстро создавая прототипы, реагируя на пожелания клиента и адаптируясь к новым условиям. Гибкий метод, изначально появившийся в сфере разработки софта, распространился на множество других, и некоторые компании превратили большую часть своей организации, в том числе руководящий состав, в эджайл-команды.

Гибкость и прыть полезны в тех частях бизнеса, где перемены следуют одна за другой, — например, там, где эффективно взаимодействуют с клиентами, исследуют новые рынки и быстро разрабатывают продукты. Однако те же методы менее действенны для процессов и функций, в которых важна не скорость, а стабильность и эффективность. Представьте себе отлаженное крупное производство алюминия, химикатов или бумаги. Оно работает по четко прописанным регламентам неделями или месяцами, не требуя вмешательства в процессы. Изменения дороги и порой опасны. Постоянные процессы, в том числе обработку счетов, расчет зарплат и формирование бюджета, тоже лучше вести внутри бюрократической системы. На самом деле бюрократия, для которой характерны крайняя специализация функций, жесткие правила и иерархия, незаслуженно пользуется дурной славой. Если она хорошо отлажена, то справляется с задачами надежно, эффективно, стабильно и справедливо в отношении участников.

Однако жесткий порядок не может быстро адаптироваться к меняющимся условиям на рынке, и возникают ситуации, когда компании надо обойти его, чтобы провести проект, требующий быстроты, гибкости и экспериментирования, — например, если нужно создать группу НИОКР для радикальных инноваций, или выяснить потребности нового крупного клиента на развивающемся рынке, которые совсем не такие, как у существующих, или молниеносно отреагировать на внезапные изменения — как в первые дни пандемии COVID-19.

Как же крупная компания с серьезными традициями сможет в обход собственных процессов начать действовать быстрее, при этом не меняя систему в целом?

В поле нашего зрения попало несколько крупных компаний, в том числе PepsiCo, Sony, Novartis и GE, которые создавали временные группы для того, чтобы быстро претворить в жизнь стратегически важные проекты. Все они действовали по принципу эджайла, но не всегда использовали собственно гибкие методы — скорее, «гибкие лайфхаки». Это короткие пути, подобные тем, что мы знаем по своей обычной жизни: они позволяют решить конкретную задачу быстро и эффективно, пусть и не слишком строго и элегантно.

В некоторых случаях командам поручали воспользоваться новой возможностью, возникшей на рынке; в других — рабочие группы создавались, чтобы решительно и нестандартно отреагировать на серьезную проблему — например, продолжительное сокращение доходов.

Все эти команды использовали креативный потенциал, чтобы быстро добиться результатов; они шли обходными путями, позволявшими действовать вне рамок устоявшейся архитектуры организации и обычных рабочих процессов. Хотя масштабы и продолжительность действий данных команд различались, мы обнаружили общие черты в их подходах: серьезная цель, мандат на действия, нарушающие обычный порядок, но при этом четкий, итеративный процесс. На эти особенности могут обратить внимание и другие компании, которым понадобятся гибкие лайфхаки. 

ЦЕЛЬ

Каждый изученный нами проект начался с цели, одновременно вдохновляющей и достижимой — например, выиграть тендер на мегазаказ, вернуть важного клиента или ускорить инновацию. Важность задачи помогала уменьшить противодействие тех, кто курировал стандартные процессы компании. И во всех случаях как члены проектной команды, так и люди вне ее, обладавшие необходимыми для проекта знаниями и ресурсами, считали эту цель очень важной.

Давайте посмотрим, как это происходило в GE в 2021 году. Indian Railways, вторая по размерам железнодорожная сеть в мире, объявила, что собирается потратить $2,5 млрд на обновление парка дизельных локомотивов, и попросила компании представить свои заявки в течение полугода. Это была редкая возможность, ведь срок службы локомотива составляет несколько десятков лет. Налин Джайн, молодой руководитель из индийского филиала GE, понял, что есть несколько факторов, которые помешают вовремя подать заявку: неповоротливые традиционные системы компании; удаленность штаб-квартиры отдела GE, который занимается транспортом (он расположен в городе Эри, штат Пенсильвания); неопределенность технических требований и большая вероятность того, что они будут меняться по ходу пьесы; а также серьезные риски (если заявленная сумма слишком высокая, аукцион будет проигран, если слишком низкая — сделка приведет к огромным убыткам). Для составления выигрышной заявки требовался гибкий подход. Джайн собрал команду и взялся за работу. Требовались эксперты из множества сфер — производства, закупок, финансов и контрактов, а также люди, разбиравшиеся в том, как правительство Индии проводит тендеры. При этом важна была способность членов команды к нестандартным решениям. Сделав акцент на том, что это невероятно крупный проект, и доказав, что можно выиграть тендер и получить при этом прибыль, Джайн заручился поддержкой руководства и смог привлечь разные группы внутри GE, знания которых были крайне необходимы для подачи сильной заявки.

Другой пример — PepsiCo в Великобритании. К 2016 году доходы британской PepsiCo падали уже в течение двух лет, и все шло к тому, что третий год тоже будет неудачным. Генеральному менеджеру Иэну Эллингтону стало ясно, что нужны экстренные меры, но он знал: закосневшие системы и устаревшие правила PepsiCo помешают быстрому внедрению новых методов. Кроме того, Эллингтон понимал, что реформирование всей организации изнутри займет слишком много времени и, скорее всего, встретит серьезное сопротивление. Он решил создать команду SLAM («самоорганизующуюся, низкобюджетную, автономную и многопрофильную»). Ей было поручено «повернуть корабль». В течение двух месяцев члены команды связались со знатоками брендов компании и людьми, сведущими в практиках ведущих ритейлеров, чтобы понять, что пошло не так, и выяснить, как вдохнуть новую жизнь в бренды. У некоторых экспертов по брендам, например, были идеи о том, как улучшить продажи в интернете, но им никогда не давали возможности поэкспериментировать. Команда SLAM не диктовала свои решения, а, напротив, собирала идеи и давала другим возможность проложить путь, который позволит выйти из пике. Благодаря усилиям этой рабочей группы доходы PepsiCo в Великобритании выросли на 2,3% в первый год и на 2% — во второй.

Когда использовать гибкие лайфхаки: три примера

• Когда нужно быстро выйти из кризисной ситуации (например, предотвратить уход крупного корпоративного клиента).
  
• Когда есть риск упустить шанс для инновации из-за бюрократических процессов и организационных барьеров (пример: отказ от постепенной разработки продукта для того, чтобы развивать радикально новые идеи).
  
• Когда стандартные методы работы тормозят решение стратегически важного вопроса (например, внедрение новых технологий производства, которые могут изменить облик рынка).
  

ПРАВА