Гибкие лайфхаки | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Гибкие лайфхаки

Научитесь действовать в обход иерархии и стандартных процедур

Авторы: Ранджай Гулати , Эми Эдмондсон

Гибкие лайфхаки
Фото: Ellie Davies

читайте также

«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями»

Стратегия: миг озарения

Роджер Мартин

Как помочь директору по маркетингу завоевать глобальный рынок

Перестаньте заниматься бесполезными делами

Присцилла Кламан

За последние 20 лет гибкий подход к улучшению товаров, услуг и процессов завоевал огромную популярность в мире. В рамках этого метода организации создают маленькие, но обладающие большими полномочиями кроссфункциональные команды, разбивают инициативы и задачи на модули и разрабатывают решения, быстро создавая прототипы, реагируя на пожелания клиента и адаптируясь к новым условиям. Гибкий метод, изначально появившийся в сфере разработки софта, распространился на множество других, и некоторые компании превратили большую часть своей организации, в том числе руководящий состав, в эджайл-команды.

Гибкость и прыть полезны в тех частях бизнеса, где перемены следуют одна за другой, — например, там, где эффективно взаимодействуют с клиентами, исследуют новые рынки и быстро разрабатывают продукты. Однако те же методы менее действенны для процессов и функций, в которых важна не скорость, а стабильность и эффективность. Представьте себе отлаженное крупное производство алюминия, химикатов или бумаги. Оно работает по четко прописанным регламентам неделями или месяцами, не требуя вмешательства в процессы. Изменения дороги и порой опасны. Постоянные процессы, в том числе обработку счетов, расчет зарплат и формирование бюджета, тоже лучше вести внутри бюрократической системы. На самом деле бюрократия, для которой характерны крайняя специализация функций, жесткие правила и иерархия, незаслуженно пользуется дурной славой. Если она хорошо отлажена, то справляется с задачами надежно, эффективно, стабильно и справедливо в отношении участников.

Однако жесткий порядок не может быстро адаптироваться к меняющимся условиям на рынке, и возникают ситуации, когда компании надо обойти его, чтобы провести проект, требующий быстроты, гибкости и экспериментирования, — например, если нужно создать группу НИОКР для радикальных инноваций, или выяснить потребности нового крупного клиента на развивающемся рынке, которые совсем не такие, как у существующих, или молниеносно отреагировать на внезапные изменения — как в первые дни пандемии COVID-19.

Как же крупная компания с серьезными традициями сможет в обход собственных процессов начать действовать быстрее, при этом не меняя систему в целом?

В поле нашего зрения попало несколько крупных компаний, в том числе PepsiCo, Sony, Novartis и GE, которые создавали временные группы для того, чтобы быстро претворить в жизнь стратегически важные проекты. Все они действовали по принципу эджайла, но не всегда использовали собственно гибкие методы — скорее, «гибкие лайфхаки». Это короткие пути, подобные тем, что мы знаем по своей обычной жизни: они позволяют решить конкретную задачу быстро и эффективно, пусть и не слишком строго и элегантно.

В некоторых случаях командам поручали воспользоваться новой возможностью, возникшей на рынке; в других — рабочие группы создавались, чтобы решительно и нестандартно отреагировать на серьезную проблему — например, продолжительное сокращение доходов.

Все эти команды использовали креативный потенциал, чтобы быстро добиться результатов; они шли обходными путями, позволявшими действовать вне рамок устоявшейся архитектуры организации и обычных рабочих процессов. Хотя масштабы и продолжительность действий данных команд различались, мы обнаружили общие черты в их подходах: серьезная цель, мандат на действия, нарушающие обычный порядок, но при этом четкий, итеративный процесс. На эти особенности могут обратить внимание и другие компании, которым понадобятся гибкие лайфхаки. 

ЦЕЛЬ

Каждый изученный нами проект начался с цели, одновременно вдохновляющей и достижимой — например, выиграть тендер на мегазаказ, вернуть важного клиента или ускорить инновацию. Важность задачи помогала уменьшить противодействие тех, кто курировал стандартные процессы компании. И во всех случаях как члены проектной команды, так и люди вне ее, обладавшие необходимыми для проекта знаниями и ресурсами, считали эту цель очень важной.

Давайте посмотрим, как это происходило в GE в 2021 году. Indian Railways, вторая по размерам железнодорожная сеть в мире, объявила, что собирается потратить $2,5 млрд на обновление парка дизельных локомотивов, и попросила компании представить свои заявки в течение полугода. Это была редкая возможность, ведь срок службы локомотива составляет несколько десятков лет. Налин Джайн, молодой руководитель из индийского филиала GE, понял, что есть несколько факторов, которые помешают вовремя подать заявку: неповоротливые традиционные системы компании; удаленность штаб-квартиры отдела GE, который занимается транспортом (он расположен в городе Эри, штат Пенсильвания); неопределенность технических требований и большая вероятность того, что они будут меняться по ходу пьесы; а также серьезные риски (если заявленная сумма слишком высокая, аукцион будет проигран, если слишком низкая — сделка приведет к огромным убыткам). Для составления выигрышной заявки требовался гибкий подход. Джайн собрал команду и взялся за работу. Требовались эксперты из множества сфер — производства, закупок, финансов и контрактов, а также люди, разбиравшиеся в том, как правительство Индии проводит тендеры. При этом важна была способность членов команды к нестандартным решениям. Сделав акцент на том, что это невероятно крупный проект, и доказав, что можно выиграть тендер и получить при этом прибыль, Джайн заручился поддержкой руководства и смог привлечь разные группы внутри GE, знания которых были крайне необходимы для подачи сильной заявки.

Другой пример — PepsiCo в Великобритании. К 2016 году доходы британской PepsiCo падали уже в течение двух лет, и все шло к тому, что третий год тоже будет неудачным. Генеральному менеджеру Иэну Эллингтону стало ясно, что нужны экстренные меры, но он знал: закосневшие системы и устаревшие правила PepsiCo помешают быстрому внедрению новых методов. Кроме того, Эллингтон понимал, что реформирование всей организации изнутри займет слишком много времени и, скорее всего, встретит серьезное сопротивление. Он решил создать команду SLAM («самоорганизующуюся, низкобюджетную, автономную и многопрофильную»). Ей было поручено «повернуть корабль». В течение двух месяцев члены команды связались со знатоками брендов компании и людьми, сведущими в практиках ведущих ритейлеров, чтобы понять, что пошло не так, и выяснить, как вдохнуть новую жизнь в бренды. У некоторых экспертов по брендам, например, были идеи о том, как улучшить продажи в интернете, но им никогда не давали возможности поэкспериментировать. Команда SLAM не диктовала свои решения, а, напротив, собирала идеи и давала другим возможность проложить путь, который позволит выйти из пике. Благодаря усилиям этой рабочей группы доходы PepsiCo в Великобритании выросли на 2,3% в первый год и на 2% — во второй.

Когда использовать гибкие лайфхаки: три примера

  • Когда нужно быстро выйти из кризисной ситуации (например, предотвратить уход крупного корпоративного клиента).
  • Когда есть риск упустить шанс для инновации из-за бюрократических процессов и организационных барьеров (пример: отказ от постепенной разработки продукта для того, чтобы развивать радикально новые идеи).
  • Когда стандартные методы работы тормозят решение стратегически важного вопроса (например, внедрение новых технологий производства, которые могут изменить облик рынка).

ПРАВА

Мотивирующая цель — это главное. Но гибкие лайфхаки не сработают, если отказаться от обычных методов нельзя. В каждом изученном нами случае руководство наделяло проектную группу правом (и ресурсами) на то, чтобы быстро пробовать новые методы, не спрашивая одобрения по обычным каналам. При этом, однако, ни одна из команд, за которыми мы наблюдали, не была «опытной мастерской» — автономным предприятием, изолированным от остальной организации. Напротив, все рассчитывали на поддержку коллег, игравших традиционные роли в структуре компании.

Группа Indian Railways в GE перескакивала через все организационные этажи и отчитывалась непосредственно руководству GE India и GE Transportation. Учитывая жесткие ограничения по расходам и параметрам локомотивов, было неясно, станет ли эта сделка выгодной для GE, тем более что в прошлом Индия уже проводила подобные конкурсы — но позднее отменяла их результаты; и поэтому внутри GE многие не хотели участвовать в новом тендере. Однако благодаря мощной поддержке со стороны двух исполнительных директоров команда смогла преодолеть эти препятствия: она завербовала ключевых экспертов из числа сотрудников GE, поделила расходы между несколькими отделами, активно общалась с представителями индийских железных дорог, собрала информацию из разных источников, чтобы точнее рассчитать издержки проекта, и быстро тестировала разные идеи. Если команда сталкивалась с проблемами — нужны были дополнительные ресурсы или чье-либо разрешение — в процесс вмешивались руководители компании.

Давайте посмотрим и на гибкий лайфхак, который применил в 2013 году Каз Хираи, новый гендиректор Sony. Этот метод был важен для его проекта по трансформации. Он помог обратить вспять медленный упадок Sony, который начался в 1990-х годах. Хираи понимал, что бюрократия, не приемлющая рисков, мешает выводу на рынок интересных инноваций. Для того, чтобы проложить новый путь развития, он применил обходной маневр, который позволил использовать идеи, находящиеся за пределами существующих категорий. Каз Хираи собрал команду, которая подчинялась ему напрямую, разрешил ей обходить неторопливый процесс бюджетирования и принятия решений в Sony — и позаботился о том, чтобы сотрудники могли быстро получать необходимые ресурсы и технологии, в каком бы отделении внутри Sony они ни находились. Это обеспечило группе «прикрытие» и позволило разрабатывать новые идеи, а затем воплощать их в жизнь как внутри организационной структуры Sony, так и за ее пределами. В числе инноваций, созданных этой группой, — популярный домашний кинопроектор 4К, который выводил изображения на стены и одновременно служил мебелью, а также аудиосистема, встроенная в электрическую лампочку.

В фармацевтических компаниях средства на исследования обычно выделяются строго по отделам, и поэтому ученые часто действуют в жестких рамках — например, изучают только заболевания сердечно-сосудистой системы или рак. Кроме того, смелым экспериментам мешают жестко заданные методы исследований, междисциплинарные барьеры и общий страх перед неудачей. Когда в 2016 году Джей Бреднер ушел из «большой науки» и возглавил НИОКР фармацевтического гиганта Novartis, несколько открытий значительно укрепили положение компании на рынке. Но Бреднер думал о том, сколько отличных идей фирма упускает, отказываясь от нестандартного научного мышления. Проблема разрыва усугублялась еще и тем, что ученые начали покидать компанию, уходя в стартапы. Поэтому, когда ученый Иэн Хант предложил иной подход к созданию радикальных инноваций, Бреднер просил его временно поработать в новом качестве. В результате появился проект Genesis — соревнование по быстрой разработке инноваций. Его участники представили свои «проекты мечты» перед комиссией, состоявшей из ученых, в которую входил и Бреднер. Из 90 проектов в конце концов были отобраны пять, и победившие группы получили лаборатории, финансирование и время на проработку своих концепций. «Удивительно, как Genesis все ускорил, — сказал нам один ученый. — Всего за пару недель мы получили лучшую лабораторию и оборудование». Каждая группа при необходимости могла пользоваться помощью экспертов. И несмотря на то, что проекты были новыми и рискованными, все они велись внутри организации. После 18 месяцев исследований каждая группа должна была либо присоединиться к одной из существующих программ Novartis, либо завершить поиски.

Проект Genesis приняли очень хорошо, и во втором раунде, который прошел в 2018 году, участвовали уже более 150 проектов. Из них комиссия выбрала шесть, и они получили финансирование. Хотя общее воздействие данной инициативы еще предстоит оценить (для того, чтобы вывести новый препарат на рынок, требуется несколько лет), Бреднер доволен тем, что проект Genesis быстро и без особых затрат создал условия для проработки революционных идей, при этом не ломая работу организации в целом. «Genesis стоит не очень дорого, и его нельзя назвать прорывным», — сказал он. Но этот проект значительно ускорил запуск инициатив в новых областях, усилил взаимодействие между учеными разных специальностей и увеличил число трансформационных технологий и терапевтических средств, которые находятся в разработке.

ПРОЦЕСС

Гибкие лайфхаки, которые мы изучали, не были хаотическими. Каждый представлял собой систематический, хорошо организованный процесс. Проект не затягивался из-за поиска идеального решения: все хотели быстрее начать действовать. Процессы, нацеленные на то, чтобы люди быстрее учились, невзирая на риски, подталкивали прогресс, но при этом задавали ограничения. (В статье Ранджая Гулати «Свобода в рамках», «HBR Россия», сентябрь 2018 г., рассказано о том, как компании могут передать полномочия работникам, при этом сохранив контроль за собой.) Команды воплощали собой то, что мы называем «обучение в ходе выполнения» — структурированный подход, который позволяет внимательно следить за тем, что получается по ходу проекта, и часто и понемногу менять курс.

Novartis и другие изученные нами компании, которые устраивали конкурсы инноваций, установили правила и сроки, как самого конкурса, так и ведения проектов, получивших финансирование. Для ученых, участвовавших в Genesis, были организованы тренинги по искусству презентаций и коучинг. В ходе проекта проводились встречи для обсуждения идей, а также была создана внутренняя социальная сеть, которая облегчила участникам поиск партнеров. Чтобы ускорить проработку идей, был опубликован жесткий график с дедлайнами.

Самая первая и последовавшие за ней команды SLAM в британском отделении PepsiCo интенсивно работали над точно очерченной задачей с четко заданным сроком и использовали структурированный гибкий метод. В ходе процесса были сформированы группы, решавшие конкретную проблему или исследовавшие возможность; назначены лидер команды, тренер и группа стейкхолдеров; указаны ключевые направления для работы, разбитые на недельные блоки; кроме того, были выбраны методы, которые сделали совместную деятельность прозрачной и итеративной. Этот процесс позволил командам SLAM обойти барьеры внутри организации и по мере необходимости координировать планы с коллегами из разных сфер. Когда результат был достигнут, участники группы вернулись на свои прежние должности. Команда в GE Transportation, которая занималась сделкой с индийскими железными дорогами, тоже действовала без оглядки на процедуры, но при этом не выходила за рамки стоимостных и прочих ограничений, указанных клиентом и руководством GE.

Гибкие лайфхаки — краткосрочные решения; они не устраняют глубинных проблем с эффективностью, но зато помогают быстро справиться с самыми неотложными делами, тем самым открывая глаза людям на новые пути к успеху.