Не время для жестких стратегий

Как руководители обычно подходят к формированию стратегии на будущее? Они пытаются просчитать, что будет с рынком, как станут развиваться конкуренты и как они отреагируют на те или иные ходы компании. Сформировав таким образом картину будущего, лидеры вырабатывают многолетний план по достижению успеха. Далее все сотрудники реализуют этот план, а руководители следят за скоординированностью их усилий и за тем, как достигаются показатели. Все это работало во времена стабильности, когда экономические факторы менялись мало и многое из настоящего можно было экстраполировать на будущее. Скажем, в течение двух последних десятилетий ХХ века спрос на самолеты рос быстро и равномерно, двум главным и неизменным фирмам-авиастроителям Boeing и Airbus было легко реализовывать долгосрочные стратегии — и в итоге парк воздушных судов вырос в три раза. 

Но потом последовала трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, колебания цен на нефть, финансовый кризис, экологические бедствия, эпидемии. Прогнозировать долгосрочный спрос на коммерческие перевозки стало почти невозможно — и, как мы понимаем, такие проблемы возникли не только у авиационной отрасли.

В основе неопределенности — четыре источника. Во-первых, многочисленность переменных: на исход ситуации может повлиять масса факторов, развитие и появление каждого из которых предсказать трудно. Во-вторых, взаимосвязанность этих факторов: изменение каждого запускает эффект домино. В-третьих, трудности в предсказании того, какой из факторов окажется стабильным: что изменится, а что останется прежним? В-четвертых, сложности в оценке времени, в течение которого каждый из факторов стабилизируется (скажем, произойдет насыщение рынка).

Сегодня очевидно, что проецировать сегодняшний день на завтрашний уже невозможно. Но и отказаться от планов на будущее тоже не представляется разумным — необходимо найти способ выстраивать стратегию иначе.

Существуют ли альтернативные подходы к выстраиванию корпоративной стратегии? Да, конечно.

Вот уже около 50 лет набирает популярность сценарное планирование. Оно предлагает не ограничиваться одним видением будущего, а рассматривать несколько возможных вариантов (сценариев) и учитывать их при распределении средств. Сценарии формируются как комбинация предопределенных элементов (это, например, география) и ключевых неопределенностей (объем рынка).

Моделирование по методу Монте-Карло пришло из математики и задействует генератор случайных величин (известнейшим примером его служит рулетка, отсюда происходит название), а также статистику и многократный обсчет вероятностных характеристик. Производя тысячи вычислений, данное моделирование позволяет увидеть диапазон наиболее вероятных результатов действий компании.

В 1980-х получил признание метод реальных опционов (ROV), использующийся преимущественно для оценки инвестиционных проектов, но также полезный и в стратегических вопросах. Реальный опцион — это право (но не обязательство) принять конкретное деловое решение, позволяющее его держателю откладывать выбор до момента получения достаточной информации. Он помогает лучше понять, какие в конкретный момент у компании есть возможности развития и варианты выбора исходя из этих возможностей.

Все три подхода считают гибкость важнейшей частью стратегического планирования — но ни один из них до сих пор не стал общепринятым. Для оценки инвестиций их использует менее четверти компаний, для формирования стратегий — и того меньше. Часто приходится слышать, что собирать данные для этих методов слишком трудно, а производить необходимые расчеты — чересчур дорого. Да и результаты обычно трудно растолковать руководству. В итоге большинство фирм продолжают работать по-старому, тем самым нанося ущерб всем заинтересованным сторонам.

Удачным примером перехода к новому способу мышления может служить Dell. Здесь еще в 2014 году, сразу после ухода компании с фондового рынка, была внедрена новая политика в отношении выработки стратегий и распределения ресурсов.

С одной стороны, Dell формирует список задач и проблем, которые нужно решить для долгосрочного роста и увеличения ценности. С другой — рассчитывает последствия уже принятых решений. Конечно, эти последствия не на 100% отвечают целям компании, всегда обнаруживаются некоторые расхождения, которые анализируются и корректируются путем принятия новых решений по темам из списка. Этот цикл и образует непрерывный — и неизменно актуальный — стратегический процесс компании. Руководство Dell уже привыкло к гибкости, которая к тому же помогает организации справляться с неопределенностью. Рассмотрим подробнее важнейшие элементы стратегического процесса Dell и других передовых фирм.

Если при обычном сценарном планировании мы определяем самый вероятный, самый удачный и самый негативный варианты развертывания событий, то Dell ищет еще и самые экстремальные (но при этом вполне вероятные) сценарии. Это помогает иначе взглянуть на ситуацию и указывает на необычные пути успешной конкуренции, а также на действия, которые не приведут к пагубным последствиям при максимальном количестве вариантов развития ситуации.

Изучив ряд экстремальных сценариев развития ИТ — от полного исчезновения ПК до тотального проникновения мобильных технологий, — Dell постепенно отказалась от сфер, в которые ранее вошла, но где не собиралась делать крупные инвестиции и не добилась масштабного успеха. Уход компании с рынков смартфонов, планшетов и принтеров, ИТ-услуг и ПО выглядел радикально и даже пугающе, однако позволил Dell отточить свою стратегию, оптимизировав портфолио оставшихся направлений (в том числе ПК и серверов) и сосредоточившись на областях, где вложения могли дать максимальную отдачу в долгосрочной перспективе. Пересмотрев цели, за 2013—2020 годы Dell сумела увеличить свои доходы более чем втрое, а долю рынка — на 420%.

Рассмотрим еще пример. В Мичигане вот уже почти полтора века работает крупная энергетическая компания CMS Energy. Десять лет назад ее лидеры поняли: изменилось все, на чем зиждился их бизнес — законодательство, технологии генерации и распределения энергии, доступность и стоимость источников этой энергии, а также рыночные условия и, следовательно, спрос. Компания могла прибегнуть к привычной модели: изучить фьючерсные цены и прогнозы экспертов и продолжить понемногу вкладываться в инфраструктуру для всех видов энергии, педантично сохраняя прежний курс. Это могло продолжаться до тех пор, пока не поступили бы реальные угрозы от конкурентов или стандарты бы не поменялись полностью. Однако CMS Energy решила изменить модель. Руководство прибегло к сценарному планированию и выявило несколько экстремальных, но вероятных сценариев. Проанализировав положение компании в контексте каждого из них, топ-менеджерам удалось нащупать беспроигрышные пути развития. А вот проверенное десятилетиями постепенное наращивание инфраструктуры оказалось рискованным при всех сценариях. Ближайшее будущее доказало правоту этого анализа: изменив подход, CMS Energy сумела при резком скачке цен перевести производство с угля на газ и занять почетное место среди лидеров отрасли по доходности для акционеров.