Брать только лучших. Как?

Когда наступает экономический спад, компании все усилия бросают на сокращение издержек или даже борьбу за существование. Тут уже не до новых сотрудников. Но жизнь показывает: как только кризис отступает и экономика начинает выздоравливать, проблема подбора персонала выходит на передний план. Вспомним, что творилось в мире после теракта 11 сентября 2001 года. События следовали печальной чередой: Соединенные Штаты развязали войну в Афганистане, рухнул карточный домик Enron, прокатилась волна других корпоративных скандалов, атипичная пневмония повергла в панику Азию, разразилась война в Ираке. Экономика пребывала в состоянии спада, и компании, чтобы удержаться на плаву, сокращали сотрудников, дорожа только лучшими. Но еще до того, как в 2003 году дела пошли на поправку, самые шустрые и сообразительные, подведя итоги и недосчитавшись нужных им специалистов, воспользовались тем, что предложение на рынке труда заметно превышало спрос, и начали укомплектовывать штаты с расчетом на будущее. К июню 2003 года битва за профессионалов уже шла вовсю и компании щедро нанимали людей до 2008 года — пока экономика снова не вошла в штопор. Все это повторится, и не раз. Судя по нашим исследованиям, даже сейчас, когда о подъеме экономики можно только мечтать, большинству глобальных корпораций не хватает персонала для работы на развивающихся рынках, к тому же оказалось непросто найти молодых управленцев, которые могли бы постепенно заменять выходящих на пенсию людей послевоенного поколения. И это еще цветочки. Как мы выяснили, у компаний обычно нет продуманной политики набора кадров: в лучшем случае она складывается стихийно, в худшем — неэффективна. Но даже если компании находят нужных специалистов, они не умеют создавать им такие условия, чтобы те захотели надолго осесть у них. В этой статье мы делимся своими соображениями о том, как лучше всего нанимать руководителей высшего звена. Мы основываемся как на собственных исследованиях взаимосвязи политики набора персонала и долгосрочного благополучия организаций, так и на выводах других авторитетных авторов (см. врезку «Полная процедура найма руководителей высшего звена»). Насколько нам известно, в нашей статье впервые подробно описаны все семь этапов процесса найма, представленного от начала до конца: прогнозирование потребности в новых сотрудниках, определение их служебных обязанностей, подбор кандидатур, оценка их достоинств, подписание контракта с лучшим, интеграция новичка, оценка результата и эффективности всего процесса. Кроме того, мы рассказываем о методах компаний, выгодно отличающихся в этом отношении от других. В своих исследованиях мы касались найма руководителей только трех уровней: высшего звена, их заместителей и подчиненных их заместителей. Эти люди (в организации средней величины их может быть от 20—50 человек, в крупной глобальной корпорации — до 1000) формируют управленческий костяк компании. В первую очередь нас интересовало, как нанимают людей со стороны, хотя наши выводы подходят и к тем случаям, когда их выдвигают из собственных рядов. Понятно, что именно сейчас, когда надо экономить на всем, руководителям не хочется думать об укомплектовании штата. Но, что бы нам ни принесло будущее, выиграют те компании, которые не только грамотно нанимают людей, но и знают, как удержать их у себя.

«Двойка» по найму персонала