Почему мозговой штурм — потеря времени

Рост и инновации начинаются с креативных идей. Креативность отдельных сотрудников зависит от сочетания опыта, мотивации и умения мыслить творчески. На уровне коллектива креативность порождается синергией его членов: благодаря ей целое оказывается больше, чем сумма его частей.

Наиболее часто применяется метод мозгового штурма. Эту технику разработал еще в 1950-х Алекс Осборн, человек, словно вышедший из сериала «Безумцы». Мозговой штурм следует четырем принципам: а) генерируйте как можно больше идей, б) отдавайте предпочтение необычным, оригинальным идеям, в) сочетайте и оттачивайте предложенные идеи и г) пока длится этот штурм, ничего не отвергайте и не критикуйте. Этот процесс, по природе своей неформальный и неструктурированный, основан на двух давно известных психологических предпосылках: во-первых, присутствие других людей само по себе оказывает стимулирующее воздействие, а во-вторых, количество рано или поздно переходит в качество.

Осборн утверждал, что мозговой штурм дает почти на 50% лучший результат, чем индивидуальные усилия. Но без малого шестьдесят лет научных исследований так и не подтвердили, чтобы идеи, порожденные подобным образом, были лучше, чем идеи, которые равное количество сотрудников могли бы выработать самостоятельно. Большое количество примеров указывает скорее на то, что мозговой штурм нарушает творческий процесс и итогом его будет не синергия, а снижение общей отдачи.

Метааналитический обзор более 800 команд обнаружил, что люди высказывают больше оригинальных идей, когда не общаются с другими. Особенно вреден мозговой штурм для больших команд, для групп, которые находятся под строгим руководством, и в тех случаях, когда устные выступления не протоколируются. Еще одна проблема: они быстро сдаются, если их усилия не окупаются сразу же.

Но почему мозговой штурм не приносит ожидаемых плодов? Тому есть четыре причины:

• Отлынивание. Известна тенденция «проехаться за чужой счет» — люди меньше прилагают усилий в команде, чем когда вся ответственность лежит на каждом члене коллектива. Это схоже с эффектом наблюдателя: мы не склонны делать то, что вполне могут сделать за нас другие.
Читайте материал по теме: Офис как место для тусовки
• Тревожность. Сотрудник тревожится о том, как будут восприняты его предложения. У этого явления есть и другое название: «страх перед оценкой». Если у кого-то из членов группы обнаружатся превосходящие знания и опыт, другие не захотят подставляться — особенно этот страх давит на интровертов и неуверенных в себе людей.
• Наименьший общий знаменатель. Это процесс «адаптации на понижение», когда самые талантливые члены группы начинают уподобляться наименее способным. Такой эффект хорошо известен в спорте: тренируясь со слабым напарником, спортсмен теряет собственные навыки, опускаясь до уровня этого человека.
• Взаимные помехи. При любых размерах группы непременное условие — выдвигать не более одной идеи за раз, чтобы тебя выслушали. Исследования показали, что количество идей достигает максимума при шести-семи участниках штурма, а затем с ростом числа участников снижается.