Советы для консультанта: как правильно критиковать своих клиентов

Когда я в самый первый раз выступал в роли консультанта, мы с коллегой опрашивали подчиненных руководителя отдела информационных технологий крупной химической компании: выясняли, как наладить работу над проектом. Практически от каждого собеседника мы слышали жалобы на самовластие этого начальника: запуганные подчиненные боялись обсуждать ошибки. Понимая, как эта проблема может отразиться на успехе всего проекта, мы договорились о встрече с этим управленцем с глазу на глаз и, хоть и несколько трепеща, но описали ему ситуацию честно и без прикрас. К нашему немалому облегчению, он не разозлился, напротив, поблагодарил и обещал учесть критику. Следующее собрание он начал с обращения к своим подчиненным: «Консультанты говорят, вы боитесь говорить со мной начистоту. Это правда?». Разумеется, все тут же отреклись, после чего директор по информационным технологиям обернулся к нам и сказал: «Вот видите, никто тут меня не боится».

Задним числом легко понять, что нам следовало подавать критику более тонко. Например, мы могли бы облечь ее в позитивную формулировку: «Ваша команда питает к вам такое уважение, что не хочет разочаровать, признавшись, что в проекте многое не ладится…». Могли бы и самого руководителя научить, как правильно задавать вопросы по проекту, могли бы помочь ему найти более эффективный способ узнавать мнение подчиненных, но — увы.

Мы перенервничали и попросту не успели подумать об альтернативных вариантах. Мы сами внутренне стали бояться этого управленца, слыша от каждого его подчиненного, какой он грозный, а потому и свои советы, в сущности, дали ему по принципу — скорей бы покончить с этим и сбежать. Тревожность оказалась помехой для конструктивной критики.

Если не справиться с тревогой, то она будет мешать вам сделать наилучший выбор в интересах клиента. Например, вы начинаете беспокоиться только о том, как бы не поссориться с ним, а то он откажется от повторной консультации, и в результате вы пытаетесь подсластить пилюлю, а то и вовсе обойтись без негатива — и, разумеется, никаких перемен к лучшему не происходит.

Читайте материал по теме: Два типа людей, с которыми никогда не стоит вести переговоры

С другой стороны, узнав слабости клиента, его белые пятна, вы можете зазнаться, проявить высокомерие и подать критику в самом грубом виде. Чтобы эти эмоции не влияли на решение, консультант должен соблюдать дистанцию между собой и теми замечаниями, которые он высказывает. Помните, что это не спектакль имени вас — задача в том, чтобы клиент стал более эффективным руководителем. И хотя это вроде бы очевидно, многие в горячке как раз этот пункт упускают из виду. В нашем случае, если бы мы сосредоточились на задаче самого клиента — ему необходимо было восстановить контроль над проектом, а не возились с собственными страхами, наш разговор дал бы куда более ощутимый результат.

Помимо необходимости преодолеть собственные страхи, вам еще нужно учесть готовность клиента к правильному восприятию ваших слов, понять, открыт ли он для перемен. Формат вашего разговора во многом определяется именно этими факторами, и тут требуется определенная гибкость.