Кросс-культурный коучинг: когда и как вовремя замолчать

Каждый, кому довелось пожить в чужой стране, знает, что любые заведомые представления о нормах и правилах проведения собраний — минное поле. Однако, принимая эту мысль в теории, вы все же рискуете подорваться прежде, чем научитесь применять ее на практике.

Главный урок — как НЕ надо проводить встречу в мультикультурном коллективе — я получила (по иронии судьбы!), когда занималась коучингом лидера французского автопрома, топ-менеджера концерна Peugeot Citroën, которому вместе с женой предстояло адаптироваться к условиям жизни в Ухане (Провинция Хубэй, КНР).

В качестве эксперта по Китаю мне должен был помогать в этой работе тридцатишестилетний парижский журналист Бо Чэнь, уроженец Уханя. Бо Чэнь оказался очень открытым человеком, знающим и умеющим передавать другим свои знания. Он должен был подготовить по два-три конкретных примера из сферы бизнеса, чтобы проиллюстрировать те ключевые вопросы, которые я обсуждала с клиентами.

Встречу я начала с рассказа о тех культурных особенностях, которые супругам Бернар следовало знать, чтобы обустроиться в Китае. При этом я все время поглядывала на Чэня, ожидая момента, когда нужно будет передать ему слово.

Но Чэнь и не пытался вступить в разговор. Рассказав о главной кросс-культурной проблеме, я сделала короткую паузу и оглянулась на него — не собирается ли он дополнить мой монолог примерами, но Чэнь не проявил желания что-то сказать: не шевелил губами, не подался вперед, не поднял руку. Очевидно, на эту тему он примерами не располагал. Не желая ставить его в неловкое положение, я поспешила перейти к следующему пункту.

К моему недоумению, Чэнь продолжал так же молча и неподвижно сидеть до самого конца моей продолжительной речи. Порой он вежливо кивал моим речам, но этим и ограничивался, не выражая ни позитивных, ни негативных эмоций. Я выложила все примеры, какие смогла припомнить сама. Я говорила, делилась опытом, консультировала Бернаров, а Чэнь все молчал.

Читайте материал по теме: Как западному бизнесмену завоевать доверие китайских партнеров

Так продолжалось три часа. Если сначала поведение Чэня меня смущало, то под конец смущение переросло в панику: без его примеров коучинг не мог считаться успешным. Наконец я пошла ва-банк: «Бо, — спросила я в упор, — нет ли у вас примеров, которыми вы могли бы с нами поделиться?».

Чэнь выпрямился, с полным самообладанием улыбнулся клиентам и раскрыл в своем ноутбуке большой файл с заметками. «Спасибо, Эрин, — сказал он. — У меня есть примеры». И начал выдавать их один за другим.