Что следует помнить о сверхзадачах | Большие Идеи
Среда инноваций
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что следует помнить о сверхзадачах

Келли Си , Сим Ситкин , Чет Миллер
Что следует помнить о сверхзадачах

Марисса Майер, возглавившая Yahoo в июле 2012 года, сразу покорила СМИ прямолинейной оценкой интернет-­гиганта, переживающего не лучшие времена, и амбициозной целью вернуть ему утраченные позиции.

The New Yorker, Guardian и Fortune гадали: удастся ли Мариссе Майер спасти Yahoo? За предыдущие четыре года годовой доход упал с $7,2 млрд до $4,9 млрд. Сотрудники были подавлены, корпоративный дух подорван: черная полоса для Yahoo затянулась. Майер уверенно обозначила цель — «вернуть легендарной компании былое величие». Она поставила практически невыполнимую задачу: через пять лет годовой рост должен был составить не меньше 10% — и наметила еще восемь масштабных целей.

Летом 2016 года Майер пришлось признать провал по шести пунктам из восьми, а также по росту дохода. Выручка Yahoo осталась на  прежнем уровне, более того — 2015 год принес чистый убыток в $4,4 млрд. В июле Yahoo согласилась продать основной бизнес телекоммуникационной компании Verizon (на момент написания статьи сделка не закрыта). Мечтам Майерс не суждено было сбыться.

Какой руководитель не мечтает изменить компанию и прыгнуть выше головы одним усилием воли? Речь не о сложных задачах, а  о целях, кажущихся недостижимыми в существующих условиях. Именно такую сверхзадачу обозначила Майер, придя в Yahoo.

И в этом она не одинока. Высокие цели считаются хорошим источником личной и корпоративной мотивации. Google, удачно применяя философию сверхзадач в сети секретных лабораторий Google Х, формулирует ее так: «Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов». Многие корпорации, среди которых 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead и Oticon, охотно делятся историями успеха. В бестселлере ­1990-­х «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас говорят о пользе «больших, наглых и амбициозных целей» и приводят массу примеров. Конечно, многие считают теперь, что сверхзадача может волшебным образом вдохнуть жизнь в хромающую инновационную стратегию или даже преобразить ее.

Но все не так просто. В 2011 году мы с Майклом Лолесом и Эндрю Картоном опубликовали в журнале Academy of Management Review результаты нашего исследования. Оно показало: мало кто понимает, что такое амбициозные цели, и способен правильно использовать этот инструмент. Компании, которым он дал бы многое, прибегают к нему крайне редко. И наоборот — те, кому сверхзадачи не по зубам, часто обращаются к ним в отчаянной попытке совершить прорыв. Ни тот, ни другой подход себя не оправдывает. Это и есть так называемый «парадокс сверхзадачи».

Что такое сверхзадача

Сверхзадача, или амбициозная цель, отличается от обычной сложной задачи по двум признакам.

Сложность. Сверхзадача предполагает достижение запредельных показателей, невозможных в текущих условиях. Вспомним одну из ранних целей авиакомпании Southwest Airlines — сократить время подготовки к вылету до 10 минут. Для этого требовалось существенно отойти от отраслевого стандарта — он составлял около часа.

Новизна. Для решения сверхзадачи необходим принципиально новый подход. Работать нужно не усерднее, а по-другому. Southwest полностью пересмотрела рабочие процедуры и переосмыслила поведение клиентов — и блестяще справилась с задачей.

Амбициозные цели ставят перед собой многие, однако лишь единицы добиваются успеха. К тому же руководители часто стремятся решить сразу несколько сверхзадач. Как отмечает The Wall Street Journal, за последние пять лет более 20 заявлений Илона Маска о планах Tesla так и остались словами; половину из них компания реализует с отставанием в год. Так что вполне понятна скептическая реакция на заявление Маска в начале 2016 года о том, что в 2018-м Tesla произведет полмиллиона электрокаров — с двухлетним опережением плана — и удвоит объем к 2020 году.

На этом пути многие потерпели фиаско. В 1991 году Blue Whale Moving Company планировала за девять лет расширить географию с одного города до ста. В 1993-м Ontario Hydro рассчитывала за пять лет повысить выручку от технологий с $22 тыс. до $22 млн. В 2005 году компания Walmart ставила цель получать 100% энергии из возобновляемых источников. Некоторые организации, такие как подразделение Opel автоконцерна General Motors, провалили сразу несколько грандиозных проектов. Последствия таких провалов могут быть катастрофическими: неудача рождает у сотрудников ощущение беспомощности и страха, убивает мотивацию, негативно сказывается на работе.

Прежде чем ставить амбициозные цели в продажах, производстве, качестве или любой другой области, убедитесь, что великие устремления будут восприняты позитивно, а не дадут обратный эффект. Сталкиваясь с нестандартными возможностями или угрозами, нельзя полагаться на интуицию. Нужно понимать, когда постановка сверхзадачи ни к чему не приведет, а когда стоит предпочесть ее легким целям.

Прогноз результатов при постановке сверхзадачи

На шансы достичь амбициозной цели неизменно влияют два ключевых фактора. Несмотря на очевидность, их часто игнорируют или недооценивают.

Продуктивность за последний период. Компания устойчиво генерирует прибыль и легко компенсирует убытки? Если вы недавно достигли важной вехи по критериям отрасли или по вашей оценке — самое время замахнуться на сверхзадачу. Успехи положительно влияют на настрой и работоспособность людей. Решая сложную задачу, сотрудники компании, которая за последнее время получила значимые результаты, чаще замечают возможности, целенаправленно ищут и используют информацию, проявляют оптимизм и стратегическую гибкость. Если показатели оставляют желать лучшего — с постановкой сверхзадачи стоит повременить. Подчиненные воспримут недостижимую цель скорее как угрозу, попытаются найти быстрые внешние решения, испытают страх, начнут защищаться, будут реализовывать новые инициативы настолько сумбурно, что в итоге это ни к чему не приведет.

Эффект недавнего успеха часто наблюдается в спорте. Перед серьезными соревнованиями у атлетов и команд, удачно выступавших в последнее время, настрой совершенно иной, нежели у тех, кто в этот период чаще проигрывал. А отбивающий бейсболист лучше оценивает ситуацию на поле, если ему уже удалось достичь первой базы.

То же происходит и в деловом мире. В 1985-м компания Nypro, крупнейший производитель пресс-форм для пластмассовых изделий, получила предложение разработать формы для первых одноразовых контактных линз. Заказчики требовали беспрецедентного уровня точности и низкой себестоимости — но на тот момент Nypro уже удалось успешно реализовать несколько очень сложных проектов (в том числе разработать новый способ производства системы Swiftach для крепления бирок и ярлыков, которую сегодня используют практически все крупные розничные магазины). Так что сотрудники были настроены решительно, радовались перспективам и не думали о возможных неудачах. Все эксперименты, а также сбор и анализ информации они провели на высочайшем уровне. Компания достигла невероятного для 1980-х годов уровня взаимодействия с клиентом, успешно выполнив сложнейшие требования.

Множество других примеров из спорта, бизнеса и управления, а также данные психологии и теории организации говорят о том, что идти на риск компаниям и людям стоит на пике формы, а не в период упадка. Это кажется очевидным — но, увы, далеко не всем.

Наличие ресурсов. Второй, еще более важный фактор — доступность ресурсов. Если финансовых средств, знаний и опыта, сотрудников и оборудования у вас больше, чем требуется в данный момент, то вы можете распорядиться излишками по своему усмотрению. В такой ситуации компания готова искать новые идеи, экспериментировать и не отступать в случае неудачи. Организация с ресурсным резервом лучше справляется с проблемами, неизбежными при проверке новых идей, — не только потому, что у нее есть финансовая «подушка безопасности», но и благодаря эмоциональному запасу прочности. Когда ресурсы ограничены, проводить и поддерживать эксперименты намного сложнее. В таких случаях руководители склонны прибегать к временным полумерам, которые редко ведут к успеху и, как правило, ничему не учат.

Избыток ресурсов позволяет испытывать разные методы, проводить изыскания параллельно в нескольких подразделениях. Например, в компании Toyota свободные ресурсы позволили группе разработчиков модели Prius быстро провести серию экспериментов — руководство поставило цель повысить топливную экономичность с 50 до 100% и дало всего год на создание концепта. Разработчики испытали 80 гибридных технологий, после чего остановились на четырех, из которых затем выбрали одну.

Оценив продуктивность за последний период и доступность ресурсов, вы сможете понять, имеет ли смысл ставить амбициозные цели. Мы разработали аналитическую схему, помогающую провести такую оценку. Все компании можно разделить на четыре категории в зависимости от двух ключевых факторов (см. врезку «Стоит ли компании ставить амбициозные цели?»). Определив, к какой категории относится ваша организация, вы поймете, рисковать вам или нет.

Когда амбициозные цели вредны: компании на грани краха

Как ни парадоксально, чаще всего масштабные цели ставят перед собой те, чьи шансы на успех минимальны: компании с ограниченными ресурсами и низкими показателями эффективности за последний период.

Нобелевский лауреат Дэниел Канеман и его соавтор Амос Тверски отмечали, что пережитая неудача повышает предрасположенность к дальнейшему риску. Выбирая между риском и безопасностью, те, чье положение шатко, часто решают действовать агрессивно. Об этом говорят истории компаний из разных областей, от железнодорожного транспорта до радиовещания. Это организации на грани краха: они хватаются за соломинку, не обладая ресурсами для решения сверхзадач.

Яркий пример — Opel. Ее удручающие финансовые показатели с начала 2000-х годов один эксперт прокомментировал так: «Opel — самая мрачная туча на горизонте GM. Эта компания больше всех виновата в операционных убытках GM на европейском рынке, которые с 1999 года составили $14,7 млрд». Только в 2001 году Opel потерял больше $0,5 млрд. Пока подразделение решало проблемы дизайна и надежности автомобилей и пыталось справиться с острой конкуренцией на рынке, финансовые потери росли, а у сотрудников зарождались сомнения и неуверенность. При этом скудные ресурсы не давали права на ошибку. И в этой непростой ситуации компания поставила перед собой сверхзадачу — остановить рост убытков и уже через два года начать генерировать прибыль. Несмотря на некоторые улучшения, автопроизводитель даже не приблизился к цели. Провал лишь усугубил упадок духа в коллективе. Это был тяжелый период для Opel, чья славная история началась еще в XIX веке. Автоконцерн GM решил продать немецкое подразделение, которое 14 лет приносило одни убытки.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать