Как играть против
жестких конкурентов

Несколько лет назад мы с Робом Лахенауэром опубликовали статью «Пять правил жесткой игры». Тогда ее, как и вышедшую следом книгу, многие не поняли. Критики наперебой твердили о том, что жесткая игра — грязная и подлая. На самом деле это не так. Жесткая игра, подобно всякой конкуренции, основывается на стремлении любой ценой вырвать победу из рук соперника. Сейчас такое примитивное понимание устраивает далеко не всех, но, как говорится, победителей не судят.

Конечно, жесткая игра с ее грубыми приемами — не единственный способ обойти конкурентов. Обмануть их можно и с помощью стратегии «финта» — маневра, который заставит соперника либо сделать неверный шаг, либо отказаться от верного.

Обе стратегии — жесткой игры и финта — применяют, чтобы добиться преимущества и вывести оппонента из игры. Кстати говоря, один из принципов, о которых мы говорили в прошлый раз («не стесняйтесь обмануть противника»), объединяет прямолинейность жесткой игры и хитроумие финта.

В этой статье я рассказываю о некоторых маневрах, которые можно использовать против конкурентов. У каждого из них своя стратегия (и я ее подробно описываю — с примерами и иллюстрациями), свои сферы и отрасли применения. Разумеется, я даю далеко не полный список обманных ходов, но приведенные здесь примеры подтолкнут вас к творчеству, и вы сами сможете разработать немало хитрых приемов.

Конечно, методы, которые я обсуждаю, нельзя назвать принципиально новыми. Опытные компании давно применяют их и добиваются огромных успехов. Однако редко кто говорит об этих приемах как о сознательном обмане соперника. А конкуренты даже не замечают, что их обводят вокруг пальца (краткое описание четырех видов финтов с конкретными примерами приведено во врезке «Стратегия финта»).

Чтобы добиться успеха на рынке, следует в первую очередь завоевать клиента, а не нанести поражение конкуренту. Какую бы жесткую или хитрую политику вы ни проводили, ваша главная цель — поставлять продукцию или услуги, необходимые потребителю. В конце концов конкуренты раскусят ваши маневры и предпримут ответные меры. Но пока они будут биться над секретом вашего успеха, вы выиграете время и успеете придумать новый финт и добиться существенного преимущества в борьбе за сердца, умы и кошельки потребителей.

Выводите соперника из зоны прибыли

Даже самые неискушенные стратеги знают, что не все сферы бизнеса одинаково прибыльны. Как это ни странно, вы вполне можете заманить конкурента в менее прибыльную область. Например, грамотная ценовая политика поможет вам пустить соперника по ложному следу: пока он будет бороться за потребителя, который в долгосрочной перспективе окажется наименее выгодным, вы завоюете внимание самой привлекательной аудитории.

Ведущие поставщики профессиональных моющих средств Ecolab и Diversey конкурировали в США на равных. Они снабжали своей продукцией рестораны, больницы, школы и офисные центры, а также обслуживали дозаторы, установленные у клиентов. Diversey, «дочка» канадской пивоваренной компании Molson, получала огромную прибыль во многих странах мира, однако в США ей приходилось сражаться с Ecolab. В конце 1990-х Diversey стала настолько убыточной, что ее перепродали компании Unilever, которая впоследствии свела производство чистящих средств к минимуму. Так что же произошло?

Центральное руководство давило на американское подразделение Diversey, требуя повысить производительность. Новый президент подразделения, опытный финансист, разработал стратегию увеличения прибыльности. Его план состоял в том, чтобы завоевать клиентов, готовых покупать продукцию по более высоким ценам, и за счет этого получать большую валовую прибыль.

Однако стратегия не учитывала издержки на продажу, обслуживание и сбыт, которые появлялись при работе с новыми заказчиками, — хотя в этом бизнесе на обслуживание клиентов приходится примерно половина всех затрат (оставшаяся половина почти полностью уходит на материалы). Издержки на обслуживание индивидуальных клиентов сильно колебались: многое зависело от величины и состава каждого заказа, сервиса (обслуживание дозаторов, в том числе оборудованных автоматической системой контроля) и вероятности возобновления контракта (расходы на установление и демонтаж дозаторов). На затраты также влияло местонахождение заказчика: следовало учитывать общий объем продаж на том или ином направлении и среднюю интенсивность перевозок по маршруту.

Потребителей можно было сегментировать, исходя из затрат на их обслуживание. Наибольшее значение имели две характеристики сегментов: величина клиента (общий объем закупок и объем закупок каждого магазина) и его статус (независимая компания или часть какой-либо сети). В этом смысле самыми выгодными оказывались крупные клиенты (например, ресторан или больница), входившие в сеть предприятий: закупки они совершали централизованно, а их обслуживание обходилось недорого. Напротив, больше всего издержек приходилось на мелких независимых потребителей. Однако им можно было назначать более высокие цены и таким образом повышать прибыль от продаж и доход от обслуживания.

Ecolab совершила классический финт: она установила цены, позволяющие Diversey завоевать (на свою беду) самых «привлекательных» клиентов. Ценовая политика Ecolab в отношении маленьких независимых компаний состояла в том, чтобы, имитируя конкурентную борьбу, загонять соперника в тупик.

Одновременно Ecolab сосредоточилась на крупных сетевых клиентах: хотя их было сложнее завоевать и их интересовали более низкие цены, обслуживание таких компаний обходилось дешевле. Большой объем заказов обеспечивал экономию на масштабе, а существование многочисленных филиалов сводило вероятность смены поставщика к минимуму. Чтобы добиться победы на этом рынке, Ecolab проводила агрессивную ценовую политику. В результате компания добилась такой валовой прибыли, что любая попытка конкурента выйти на тот же уровень привела бы его к катастрофе.

Сначала руководство Diversey обрадовалось неожиданному «подарку» конкурентов: рынок небольших независимых компаний представлялся им чрезвычайно перспективным. Но в конечном счете все оказалось намного трагичнее. Хотя валовая маржа постоянно росла и число клиентов увеличивалось, итоговые показатели все время падали. В то время как рентабельность продаж у Ecolab стабильно находилась на уровне 20%, продажи Diversey в США приносили 15% убытков. И когда в Diversey наконец поняли, что стратегия увеличения маржи тесно связана с издержками на обслуживание клиентов, было уже поздно.

Вывести соперника из зоны прибыли можно в отраслях с относительно простой политикой ценообразования. Такая возможность существует и там, где стоимость обслуживания клиента (оставаясь высокой) зависит от типа заказчика, продукта или услуги, — в производстве канцелярских принадлежностей, офисной техники и медицинских расходных материалов, а также в сфере потребительских финансовых услуг.

Используйте нестандартные приемы

Методы, известные в одной отрасли, могут вызвать замешательство в другой, особенно если традиции там давно устоялись, а состав игроков не изменяется. Конкуренты сочтут ваши методы борьбы дешевыми и безвкусными, но, когда вы выбьетесь в лидеры, вас вряд ли будет интересовать их мнение.

Десять лет назад британский банк Halifax Building Society играл второстепенные роли. Рентабельность его акционерного капитала была относительно высокой, но доля на его основном рынке ипотечного кредитования постоянно сокращалась. В 1999 году главой розничного подразделения Halifax стал Энди Хорнби. До этого он работал в британской сети розничной торговли ASDA, которую впоследствии приобрел и использовал для выхода на британский рынок американский гигант Wal-Mart.

Хорнби был молодым и амбициозным лидером, и мысль руководить полусонной конторой его не прельщала. Он решил превратить свое подразделение в энергичного поставщика розничных финансовых услуг и внедрить методы управления, свойственные скорее ведущему ритейлеру, чем закоснелому банку. Время для этого шага он выбрал как нельзя более удачно: компании, предоставлявшие потребительские финансовые услуги, не знали забот. Клиенты отличались инертностью и редко переходили из банка в банк. Банкам нужно было только сокращать издержки и поддерживать рыночную долю и маржу прибыли на прежнем уровне. Чтобы получить максимальную прибыль, они вкладывали основные средства в совершенствование методов взаимодействия с клиентами, на которых в результате обрушивались все новые и новые продукты и услуги. Как заметил один остряк, «пока уровень ВВП на душу населения растет, финансистам не надо торопиться на работу; главное — не спугнуть удачу».

Хорнби применил против конкурентов дерзкую маркетинговую и мерчендайзинговую тактику ритейлеров. Несколько лет (с 1999 по 2001 год, когда Halifax объединился с Bank of Scotland и стал HBOS), компания работала под девизом «Предлагать клиентам лучшие условия». Такая цель больше подходит для розничного магазина, чем для финансовой организации. Образ самого выгодного банка активно поддерживался рекламой, в которой не было привычных зрителю роскошных ультрасовременных офисов и подтянутых менеджеров в строгих костюмах. Тогда HBOS сумел привлечь внимание клиентов, которые считали все банки одинаковыми и не переходили из одного в другой. HBOS расширил сферу своей деятельности и стал предлагать новые услуги, не связанные с ипотечным кредитованием: открытие счетов до востребования с начислением процентов и оформление кредитных карт и займов на выгодных условиях.

Другие крупные банки не хотели рисковать устоявшимся бизнесом, построенным на перекрестных продажах, и поэтому не предпринимали никаких ответных ходов. Многие из них были буквально парализованы действиями HBOS: они решили, что любые изменения нанесут их компаниям непоправимый ущерб.

Отделения HBOS тоже по всем признакам напоминали розничные предприятия. После реконструкции они приобрели сходство с оживленными магазинами. Однако внешними изменениями дело не ограничилось. Менеджеров начали поощрять за активные продажи — они должны были как можно быстрее убедить клиента совершить сделку и таким образом сократить затраты на его привлечение. Завоевание новых вкладчиков стало приоритетным направлением деятельности сотрудников банка. Благодаря поощрительным надбавкам — новому слову в розничной банковской индустрии Великобритании — количество новых клиентов заметно возросло, а производительность отделов продаж в три раза превысила показатели некоторых конкурентов. А вот еще одна параллель с розничным бизнесом: общаясь с потенциальными клиентами, продавцы пользовались подсказками компьютера и обращались за помощью к специалистам бэк-офиса. Применение электронных систем учета реализации позволяло сотрудникам оперативно принимать решения (например, о предоставлении кредита) и сокращать послепродажную административную работу.

Сейчас HBOS — крупнейший и один из наиболее прибыльных розничных банков Великобритании. Его общий доход, доход от новых подразделений и прибыль обеспечивают двузначные показатели роста. Услугами этого банка (в том числе ипотечными кредитами, текущими и сберегательными счетами и кредитными картами) пользуются около 40% британских семей.

Конкурентные приемы других отраслей действуют наиболее эффективно в медленно растущих секторах рынка, где отношения между поставщиком и потребителем и распределение рыночных долей характеризуются стабильностью. В этих отраслях следуют привычным бизнес-моделям и используют проверенные методы, а предсказуемые денежные потоки поступают в основном от базовой группы потребителей. Поэтому найдите стратегию, которая принесла отличные результаты в другой отрасли, и подумайте, может вам тоже стоит применить ее у себя.

Скрывайте свой успех

Еще один способ вывести конкурентов из равновесия — скрывать свои достижения. Соперник должен узнать о ваших успехах как можно позже — так он не успеет ничего предпринять. Например, если вы будете осуществлять продажи через сервисное подразделение (при этом инженеры станут выполнять обязанности продавцов), то центр затрат превратится в центр прибыли.

В конце 1990-х две компании (назовем их MedicTec и DiaDevice) занимались разработкой, производством, продажей и обслуживанием широкого спектра медицинского диагностического оборудования — от настольных устройств стоимостью $15 тысяч до электронных гигантов стоимостью $6 млн. DiaDevice лидировала в Европе и уверенными темпами завоевывала рынок в Северной Америке. Руководство MedicTec объясняло успех конкурентов низкими ценами и считало, что единственный способ побороть их — обойти соперника в сфере продаж.

Глава сервисного подразделения MedicTec (назовем его Алан) решил самостоятельно оценить ситуацию. Он отступил от плана, намеченного высшим руководством, и сам стал общаться с клиентами. В сопровождении начальника инженерной службы Алан обошел одну из крупнейших больниц небольшого американского городка. «Экскурсанты» останавливались у каждого устройства, сделанного MedicTec, и обсуждали его сильные и слабые стороны. В какой-то момент Алан заметил, что к ним присоединился человек в белом халате. Беседа инженеров вряд ли могла заинтересовать врача, поэтому Алан решил выяснить, в чем дело. «Врачом» оказался техник из DiaDevice, хотя в больнице было мало приборов этой фирмы. То, что представитель конкурента постоянно дежурил в больнице, ввергло Алана в недоумение.

Оборудования MedicTec в больнице было намного больше, но компании было невыгодно посылать туда своего инженера. Конечно, DiaDevice боролась за американский рынок и поэтому должна была быстро устранять все неполадки. Но поскольку затраты на обслуживание составляли 15—20% от дохода таких компаний, как MedicTec и DiaDevice, оказывать дополнительные услуги вряд ли было целесообразно. Чтобы определить оптимальное количество необходимых услуг и составить расписание работы технического персонала, руководство использовало сложные алгоритмы, учитывающие стоимость простоя оборудования. По всем расчетам выходило, что постоянное присутствие инженера в больнице ничем не оправдано.

Но Алан на этом не успокоился. Он вернулся в офис и собрал данные по клиентам, которым MedicTec выделяла штатных инженеров. Как правило, это были большие, хорошо оснащенные медицинские учреждения в крупных городах. Естественно, MedicTec было выгодно постоянно держать техника именно в таких местах: оборудование там простаивало реже, удовлетворенность клиентов была высокой, а используемый алгоритм расчетов позволял сохранять низкий уровень сервисных издержек без ущерба для клиентов.

Тогда Алан копнул глубже и выяснил, что процент возобновления контрактов на обслуживание в таких больницах был примерно в два раза выше, чем в среднем у всех клиентов MedicTec. Но главное, эти больницы еще и в два раза чаще покупали у компании новое оборудование. Пообщавшись с сотрудниками этих медицинских учреждений, Алан понял, что сервисные инженеры не только завоевывают расположение клиента и укрепляют престиж компании (многие инженеры ремонтируют приборы конкурентов, если они выходят из строя), но и способствуют росту продаж. В отделе закупок рассуждали так: техник, который постоянно дежурит в больнице, лучше всех разбирается в медицинском оборудовании, знает его сильные и слабые стороны, умеет устранять неполадки. Он не понаслышке знает потребности больницы, и ему несомненно можно доверять.

На это и сделала ставку DiaDevice — только своих инженеров она разместила не в крупных больницах, где уже работали сотрудники MedicTec, а в средних, которые их конкуренты обошли вниманием. Таким образом DiaDevice увеличила свою рыночную долю за счет возобновления контрактов и новых продаж, а MedicTec ничем на эти ходы не ответила.

С большим трудом Алану удалось убедить коллег направить инженеров туда, где еще не появились представители DiaDevice. Руководство MedicTec всегда считало, что величина сокращаемых издержек — куда более важный показатель, чем рост или маркетинг, где цифры, как правило, гипотетические, а успех зависит от множества факторов. Когда Алан просчитал, в каких больницах MedicTec сдаст свои позиции по количеству возобновляемых сервисных контрактов и по продажам нового оборудования, компания наконец ответила на коварные маневры конкурента.

Подобные хитрые приемы выгодны в тех случаях, когда обслуживание на местах существенно влияет на удовлетворенность клиента и составляет значительную часть издержек поставщика. Производство авиационных двигателей и комплектующих, запоминающих устройств большой емкости, заводского оборудования и систем автоматизации производственных процессов — вот отрасли, в которых можно применять эти методы. Главное — понять, какой эффект будет иметь расширение спектра услуг: увеличится ли количество возобновляемых контрактов и вырастут ли продажи новых продуктов, что, в свою очередь, тесно связано с удовлетворенностью клиентов.

Вводите соперника в заблуждение

Чаще всего мы можем определить причину успеха той или иной компании. Или, по крайней мере, нам так кажется. Слухи о прогрессивных стратегиях быстро распространяются по отрасли, а средства массовой информации рассматривают эту новость под разными углами. Вскоре конкуренты — и не только — уже вовсю копируют ставшие легендарными новаторские приемы.

Но мнение большинства часто оказывается ошибочным. Ключевой элемент передовой технологии может ускользнуть от внимания конкурентов, и им не удастся повторить успех соперника. Те же, кто способен разглядеть все составляющие успешной стратегии, могут добиться такого же ошеломляющего результата.

Возьмем пример авиакомпаний-дискаунтеров. Чтобы противостоять конкурентной угрозе со стороны новичков вроде Southwest, основные авиаперевозчики создали собственные подразделения-дискаунтеры. Большинство из них — Continental Lite, Song компании Delta, Metro компании US Airways и Ted компании United — не оправдали ожиданий. Многие крупные перевозчики не сумели вычленить ключевой элемент стратегии удачливого противника и использовать его в своих целях.

Кажется, что Southwest не скрывает свои козыри: парк самолетов одной модели, низкая плата за посадку самолета в отдаленных аэропортах, небольшие издержки на персонал, отсутствие пенсионных обязательств и, что сразу бросается в глаза, — минимальное обслуживание, осуществляемое веселыми бортпроводниками в шортах-бермудах. Но в этом списке все же чего-то не хватает.

Southwest применила против своих конкурентов хитрый маневр — интенсивное использование активов. Чтобы самолеты находились в воздухе максимальное количество часов, при составлении расписания компания руководствуется производственным подходом. Этим она отличается от традиционных перевозчиков, которые ориентируются на потребителя и вполне допускают простой самолета в течение, скажем, лишних 20 минут — чтобы дождаться пассажиров стыковочных рейсов или вылететь в начале часа.

Southwest так построила свои операции, что уже через 20 минут после приземления самолет может отправляться в обратный рейс. Это при том, что самолеты традиционных авиакомпаний находятся в аэропорту от часа до полутора. Southwest проводит в воздухе на 20—30% времени больше, значит, ее активы — как самолеты, так и сотрудники — используются более интенсивно.

Этому способствует и сеть маршрутов, организованная по принципу «из точки в точку». Традиционные перевозчики используют «узловую» маршрутную сеть и поэтому, если один самолет опаздывает в центральный аэропорт, то это приводит к задержке трех самолетов, шести пилотов и 9—12 бортпроводников. Тогда как из-за опоздания самолета Southwest простаивают лишь два пилота, три бортпроводника и один самолет.

Интенсивное использование активов — такая же важная составляющая успеха Southwest, как и сокращение издержек на персонал и обслуживание. Если показатели оборачиваемости активов растут, цены, за счет которых поддерживается рентабельность, могут быть снижены. Это вызовет падение стоимости билетов, заполнение самолетов и, в конечном итоге, еще более интенсивное использование активов.

Клоны Southwest стали появляться по всему миру (AirTran и JetBlue в Америке, Ryanair и easyJet в Европе, Virgin Blue в Австралии), а традиционные перевозчики так и не смогли повторить ее успех. Но не бывает правил без исключений — некоторым это все-таки удалось.

Австралийская авиакомпания Qantas Airways придерживалась традиционного пути и ориентировалась на потребности клиентов. В 2000 году на рынок вышел дискаунтер Virgin Blue, который быстро отвоевал 30% пассажиропотока на внутреннем рынке и поставил под угрозу прибыльность всех внутренних маршрутов Qantas Airways. Однако Qantas не спасовала и дала новичку решительный отпор. В 2004 году она создала собственное подразделение-дискаунтер Jetstar, которое успешно конкурировало с Virgin Blue и даже добилось процветания.

Стратегия Jetstar была проста: чтобы снизить издержки, необходимо уменьшить зарплаты сотрудников, отказаться от методов работы материнской компании и сократить до минимума услуги, предлагаемые на борту. Журналисты так комментировали запуск Jetstar: «Ноги девать некуда, пиво — теплое, но все довольны». Однако, как показал опыт американских компаний такого рода, для полной победы этого было недостаточно.

Поэтому Jetstar стала ориентироваться на производительность и интенсивно использовать имеющиеся активы. Самолеты этой компании совершали больше рейсов за счет того, что проводили на земле меньше времени, чем их соперники. Расписание полетов было составлено так, что основная часть экипажей каждый вечер возвращалась в аэропорт приписки, и это тоже значительно способствовало снижению издержек.

Qantas знала свои сильные стороны и не стала бездумно копировать бизнес-модель соперника. Хотя Jetstar функционировала как независимое подразделение, она пользовалась всеми благами материнской компании — от возможностей закупки до составления гибкого графика полетов. В результате Virgin Blue оказалась в ловушке: ей пришлось конкурировать с дискаунтером, которого поддерживала крупная традиционная авиакомпания. «Они просто окружили нас», — признался председатель совета директоров Virgin Blue Крис Корриган в прошлогоднем телевизионном интервью. После запуска Jetstar рост Virgin Blue замедлился, а ее акционерная стоимость упала.

Представители многих отраслей недооценивают роль активов. Они не понимают, что, снижая цены, можно добиться отдачи не только от продаж, но и от капитала. То есть при видимом снижении маржи вы будете получать прибыль за счет интенсивной оборачиваемости активов.

Чтобы пойти по этому пути, нужна определенная смелость. Вам придется существенно снизить цены — настолько, чтобы коэффициент использования оборудования оказался значительно выше принятого в отрасли уровня. Когда речь идет о сокращении издержек, руководители обычно ведут себя смело и решительно. Но если дело доходит до получения прибыли за счет оборачиваемости активов, они тут же робеют. То есть, если вы выберете этот путь, бездействие конкурентов вам практически гарантировано. Когда же они наконец решат сделать ответный ход, им придется потратить дополнительные средства на отвоевывание клиентов.

Подобный финт не сработает в отрасли, где эта стратегия уже стала основной, например, в крупных розничных магазинах или в области химического обогащения руд, в которой коэффициент безубыточного использования оборудования очень высок. Попробуйте применить эту тактику в бизнесе, связанном с обладанием какими-либо ценностями — как материальными (отели, круизные суда, самолеты), так и «умозрительными» (доля завоеванного внимания, доля затрат потребителей на финансовые услуги).

Источник идей для финтов

В бизнесе всегда есть место финту. И хотя я рассказал только о четырех маневрах, на самом деле их гораздо больше. Но как понять, когда и где их стоит применить? Тут главное — не делать «как все».

И в жизни, и в бизнесе мы довольствуемся некими усредненным данными. В противном случае нас бы захлестнул поток информации, с которой невозможно разобраться. Но в то же время поверхностный подход, подобно шорам, скрывает от нас целый мир богатейших возможностей. Когда мы принимаем решение не вдаваясь в подробности, мы теряем доступ к более полной информации — а ведь с ее помощью можно было бы добиться неожиданных результатов. Стратегии финта, описанные в этой статье, появились именно благодаря нестандартным решениям.

Измените отношение к «незначительным» клиентам. В финансовых отчетах обычно слишком много среднестатистических данных. Попробуйте копнуть глубже и выявить скрытые особенности таких параметров, как стоимость обслуживания клиента и зависимость цены от величины заказчика. Тогда вы, скорее всего, сможете по-новому взглянуть на бизнес и потребителей, которых до этого воспринимали как безликую массу. Не исключено, что усредненная информация ввела в заблуждение не только вас, но и ваших конкурентов.

Применяйте чужие приемы. Самая вопиющая форма усреднения —«приемы, принятые в отрасли». Вместо того чтобы применять стандартные методы, обратитесь к областям, которые используют другие стратегии борьбы. Не падайте духом, когда вас будут отговаривать. Те, кто считают, что в каждой отрасли действуют только свои приемы, оказываются легкими жертвами хитрых соперников.

Выявляйте скрытую информацию. Когда руководители говорят о своей доле рынка, они чаще всего опираются на усредненные данные. Просчитайте этот показатель, например, с учетом разных клиентов, услуг или функций продавцов, и вы получите совсем другие цифры. А теперь подумайте: ведь наверняка существуют стратегии увеличения рыночной доли, о которых забыли и вы, и ваши конкуренты.

Интенсивно используйте активы. Авиакомпании-дискаунтеры устанавливают низкие цены, которых невозможно добиться путем сокращения издержек, и при этом получают значительную прибыль и быстро развиваются. Вопрос о том, как им это удается, не теряет своей актуальности вот уже добрый десяток лет. Если бы руководители традиционных авиакомпаний внимательнее изучали свои показатели, они бы поняли, в каких ситуациях активы используются интенсивнее, чем обычно (когда время простоя максимально сокращено и когда самолет в конце каждого рабочего дня возвращается на «свой» аэродром). Постройте график, показывающий как использование активов зависит от различных факторов, и вы найдете новый метод управления компанией.

Топ-менеджер, который мыслит нестандартно, сможет выработать новую стратегию и парадигмы управления, принять удачное решение и последовательно провести его в жизнь. При этом, если конкуренты строят бизнес на основе усредненных данных, они вряд ли сразу заметят использованные против них финты.

Об авторе. Джордж Сток-младший (George Stalk, Jr.) — вице-президент Boston Consulting Group, автор множества книг и статей, в частности статьи «Время — очередной источник конкурентного преимущества» (Time — The Next Source of Competitive Advantage. HBR, 1988, July — August).