Неписаные традиции корпоративной культуры:
опыт Hermès

Hermès — один из самых почитаемых в мире брендов, он славится своим изысканным мастерством, примером которого являются культовые сумки Birkin и Kelly. Кроме того, этот бренд сумел добиться впечатляющего долгосрочного успеха в бизнесе. Основанная почти два века назад мастерская, где изготавливали конскую упряжь для европейского дворянства, сегодня является корпорацией, которая ходит в число 50 самых дорогих компаний мира. Дональд Салл, профессор в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, и Чарльз Салл, всемирно признанный эксперт в области корпоративной культуры и ИИ, в статье для MIT Sloan Review рассказывают о том, какую тактику использует компания Hermès, чтобы прививать сотрудникам принципы своей корпоративной культуры.

...

«Под этой видимой верхушкой айсберга… финансовыми результатами и ростом… скрывается мощная корпоративная культура, которая весьма последовательно выстраивалась в течение долгого времени», — убеждена Шэрон Макбит, глава HR-отдела компании Hermès. Сотрудники разделяют мнение Макбит. Изучив корпоративную культуру более 400 крупных компаний, мы можем подтвердить: отзывы о культуре и ценностях Hermès, размещенные сотрудниками на сайте отзывов Glassdoor, позволяют нам в нашем рейтинге поместить эту компанию на два стандартных пункта выше других люксовых брендов.

Руководство фирмы демонстрирует твердую приверженность своей корпоративной культуре, и это при том, что за последнее десятилетие численность сотрудников удвоилась и достигла почти 24 000 человек. «Мы ежегодно составляем карту рисков, и важное место на этой карте занимают опасения насчет размывания [культуры], — признается Макбит. — Как нам убедиться, что в процессе роста мы не теряем ДНК нашей компании?»

Подход компании Hermès к сохранению своего культурного наследия укоренен в проверенной временем традиции профессионального обучения. Опытные руководители и сотрудники передают новичкам не только знания, но и социальные нормы. Ниже приведены некоторые тактические советы Макбит относительно того, как Hermès прививает новичкам свою культуру.

1. Проверенные временем культурные ценности формируют поведение.

Многие руководители в процессе роста компаний составляют кодекс четко сформулированных основных ценностей. Тем не менее, руководителям Hermès не хотелось использовать «типичные процессы с семинарами, на которых вы определяете общие ценности, записываете результаты обсуждений и пытаетесь сделать так, чтобы люди вели себя в соответствии с этими ценностями, — говорит Макбит. — [Нам было страшно]: “Вдруг, если мы попытаемся выразить эту культуру словами, мы каким-то образом ее утратим — или исчезнет вся ее магия”».

«Поразительно, — делится наблюдением Макбит, — что, если бы вы побродили по офисам компании, потом зашли бы в ателье на [улицу] Фобур-Сент-Оноре [в Париже], а затем побывали в магазине и поговорили с продавцами, вы бы сразу же заметили, насколько последовательно люди описывают культуру компании. Чему же тут удивляться, если мы имеем дело с сильной культурой? По сути дела нет никаких правил, зафиксированных письменно. То есть вы не найдете свод правил нашей культуры и наши ценности на плакатах. Не отыщете вы их и в оценках эффективности. Тем не менее, наши сотрудники буквально живут нашими ценностями».

В большинстве организаций иерархия основных ценностей и составление кодекса этих ценностей имеют решающее значение в те моменты, когда этим компаниям нужно сообщить о своих ожиданиях, укрепить социальные нормы и измерить корпоративную культуру. Тем не менее, при определенных условиях руководители могут не сомневаться: негласные ценности будут переданы надлежащим образом. Опыт компании Hermès наглядно демонстрирует действенность такого подхода, а также предпосылки, необходимые для успешной передачи культурных ценностей с помощью модели профессионального обучения.

2. Топ-менеджеры как воплощение долгосрочного видения.

Успешная передача культуры без составления кодекса ценностей или четко определенного процесса зависит от того, есть ли в компании топ-менеджеры, которые обладают глубоким пониманием наследия компании и стремятся сохранить его в будущем. В компании Hermès эту преемственность обеспечивают шесть поколений семейного руководства. Макбит отмечает, что «хотя Hermès стал глобальной группой и люксовым брендом, это все же по-прежнему семейный бизнес. В нашем совете директоров и сегодня есть трое членов семьи... они присутствуют рядом с нами, постоянно напоминают, рассказывают о прошлом — о том, как мы оказались там, где сейчас находимся».

Лидеры, воплощающие собой культуру, в большей степени склонны принимать решения под влиянием ключевых ценностей. Как вспоминает Макбит, исполнительный директор Hermès и член семьи Аксель Дюма постоянно вмешивался, когда сотрудники «были готовы пожертвовать качеством ради количества… И [Дюма] входил и говорил: “Мы этого не сделаем”. Есть и множество других историй о моментах, когда ситуация почти выходила из-под контроля, но потом удавалось все стабилизировать».

Наличие у лидеров долгосрочного видения принципиально важно для поддержания культурной преемственности. «Если вы CEO, подписавший трехлетний контракт, возможно, для вас логичнее предпочесть количество качеству в краткосрочной перспективе, раз уж вам представилась хорошая бизнес-возможность, — размышляет Макбит. — Но только в том случае, если вы чувствуете ответственность за прошлые поколения, вы идете правильным путем — [и] семья идет правильным путем, — не отвлекаясь на какие-то вещи, которые, возможно, блестят и переливаются, или сулят краткосрочное вознаграждение».

3. Менеджеры среднего звена распространяют культуру по всей организации.

Менеджеры среднего звена играют ключевую роль во внедрении корпоративной культуры — особенно в организациях, где работают тысячи или десятки тысяч сотрудников. Одной из первых инициатив Макбит, когда она начала работать в компании Hermès, стала программа бизнес-лидерства для старших руководителей под названием «Лидерство при помощи искусства». «“Лидерство при помощи искусства” во многом было посвящено диалогу с традицией, — объясняет Макбит. — Как мы можем сохранить не только культуру компании, но и уверенность в том, что мы движемся вперед, что мы предвосхищаем изменения общественных ожиданий и мира в целом?»

Более тысячи выпускников программы «Лидерство при помощи искусства» пройдут подготовку, которая поможет им вести дискуссии со своими командами. Это необходимо, чтобы «глубже внедрить диалог в организацию, чтобы продолжать передавать людям, присоединившимся к нашей организации, нашу культуру, наши ценности [и] наши принципы работы, — считает Макбит. — На мой взгляд, когда мы полагаемся на людей, это делает нас куда более маневренными, чем когда мы полагаемся на процесс и структуру во времена быстрых изменений».

Эти лидеры будут выстраивать свои дискуссии вокруг того, как ценности компании Hermès могут помочь командам урегулировать основные противоречия и прийти к компромиссам. Макбит объясняет это следующим образом: «Мы сталкиваемся с явно противоречивыми требованиями… Нам необходимо [получить] квартальные результаты, но мы также должны продолжать следовать нашей долгосрочной стратегии. Мы должны находить решения на местах, но мы работаем в глобальной организации… Нам нужно убедиться в том, что мы одновременно промышленники и мастера своего ремесла. Это возможность поднять некоторые вопросы, которые возникают постоянно, и подробно их обсудить».

Лидерам Hermès, по мнению Макбит, необходима «высокая толерантность к неоднозначности, поскольку мы всегда сталкиваемся с мнимыми парадоксами. И опять-таки, мы не прописываем какие-либо правила и не смотрим на вещи в черно-белом свете. Если для вас важны КПЭ и процесс, если вы хотите, чтобы все выполнялось в рамках системы, вряд ли вы будете здесь очень счастливы».

4. Ритуалы и личное общение способствуют внедрению культуры.

Макбит подчеркивает важность личного общения при передаче культуры Hermès новым сотрудникам в период онбординга. «У нас есть программа для новичков под названием “Мозаика”… [в] Городке науки и индустрии [на севере Парижа], где мы владеем разнообразными [торговыми площадями] и ателье… У нас там есть пространство, зарезервированное для организации семинаров и обучения, отчасти напоминающее кампус».

Макбит обратила особое внимание на постоянные ритуалы для новых сотрудников, помогающие внедрять самобытные традиции компании Hermès. «Мы также посещаем музей Эмиля Эрмеса, осматриваем коллекцию, бываем в хранилище, где находятся все предметы, представляющие историческую ценность. Для новичков проводят занятие, где они узнают, что такое так называемый [седельный] шов, [где] они сами делают кожаную закладку [и], действительно, попробуют себя в ремесле, — поясняет Макбит. — Все эти ритуалы в сочетании с рассказами и общением являются одним из… способов, с помощью которых мы продолжаем передавать культуру, не помещая этот процесс в жесткие рамки».

Когда речь идет о передаче корпоративной культуры, Hermès делает ставку на личное взаимодействие с людьми. «Для нас принципиально работать в офисе, — поясняет Макбит. — Наши мастера здесь, наши продавцы здесь, но и наши разработчики программного обеспечения — тоже находятся здесь. И это также является частью нашего способа передавать культуру. Вы участвуете в этих ритуалах — например, отправляетесь в Лиссабон на трехдневный семинар, — но вы также принимаете участие в общих собраниях или общаетесь с коллегами у кофемашины… чтобы постоянно передавать корпоративную культуру компании».

5. Сотрудники остаются надолго.

Модель профессионального обучения в компании Hermès предполагает участие как опытных сотрудников, способных передавать культуру, так и новичков, которые останутся в компании на достаточно долгое время, чтобы впитывать знания и социальные нормы, а затем передавать их следующему поколению. Макбит объясняет: «[Одно] можно сказать по поводу Hermès — как правило, люди не покидают компанию… Показатель текучести кадров в рамках группы — 7%. Даже на таких рынках, как США, где текучесть кадров в розничной торговле составляет примерно 50%, в нашей компании этот показатель всего несколько процентов. То есть люди остаются надолго, и это всячески способствует передаче культуры».

Высокий показатель удержания сотрудников, добавляет Макбит, «не так уж впечатляет, если какой-то сотрудник вам не подходит, а при этом он не хочет покидать компанию. Следовательно, тут надо быть внимательными. Именно для этого [нужны] те шаги, которые мы предпринимаем в начале процесса онбординга: мы хотим убедиться в том, что пришедшие в нашу компанию люди нам подходят». Чтобы и дальше поддерживать свою культуру, компания Hermès также предпочитает воспитывать таланты внутри, а не нанимать людей со стороны.