Факторы жизнестойкости деловых альянсов

Когда одна организация заключает союз с другой, вероятность успеха — 50 на 50, так, во всяком случае, считают в McKinsey & Company. Ее недавнее исследование показало, что только половина совместных предприятий приносит партнерам доход, превышающий затраты на привлечение капитала. Это тревожный вывод, если учесть, что партнерства и альянсы — краеугольный камень экономических моделей многих компаний. Изначально деловые союзы заключались для того, чтобы в длинной цепочке создания стоимости поручать сторонним исполнителям неосновные виды деятельности. Сейчас считается, что подобного рода союзы сулят партнерам конкурентное преимущество. Значит, нужно кардинально повысить их шансы на успех.

Почему деловые союзы так часто терпят фиаско? Главную причину мы видим в том, что компании неправильно создают альянсы и управляют ими. Обычно будущие союзники заключают соглашения по объему и срокам выполняемых работ — это фундамент будущего союза. В соглашении оговариваются обязательства сторон, но нет ни слова о том, что каждая рассчитывает получить за счет партнерства. Упор делается не на стратегические задачи, а на производственные показатели, а эти цифры, едва изменяется конъюнктура, быстро отстают от жизни. Менеджеры, представляющие в союзах свои компании, не знают, то ли придерживаться параметров первоначального соглашения, то ли пересматривать их. А руководители «материнских» компаний уже вернулись к своим делам, хотя они и не могут уверенно сказать, что их концепция сотрудничества будет точно воплощена и удастся ли получить синергетический эффект, — о соответствующих гарантиях заранее они не позаботились. Руководителям среднего звена, которые координируют работу партнерства, никто четко не объясняет, как именно претворять в жизнь идеи начальства, а потому они видят свою цель лишь в том, чтобы отчитаться о зафиксированных в соглашении показателях. Им не приходит в голову, что союз будет стратегически успешен только в одном случае — если они не будут на каждом шагу соблюдать межведомственные границы и правила иерархической субординации. А поскольку этих менеджеров обычно оценивают по достижениям в «большой» организации и их работа на партнера никак не отражается на карьерном росте, то они не видят особого смысла в том, чтобы вкладывать силы в развитие и укрепление союза.