Воспитание организации

Ложь Volkswagen о выбросах в атмосферу. Мошеннические приемы продаж Wells Fargo. Вторжение Uber в частную жизнь клиентов… Недобросовестность корпораций стала привычным явлением. Неэтичное поведение серьезно бьет по компаниям: разрушает репутацию, уничтожает трудовую дисциплину и повышает юридические издержки — не говоря уже о том, что это в целом подрывает доверие к бизнесу со стороны общества. Нарушать правила ради выгоды решаются далеко не все топ-менеджеры, а большинство компаний стараются предотвращать злоупотребления на всех уровнях. И все же периодически возникающие скандалы показывают: здесь есть над чем работать.

Меры стимулирования этичного поведения не очень эффективны: их часто основывают на ложных представлениях о том, почему люди совершают нарушения. Программы комплаенса, как правило, затрагивают вопросы этики лишь формально, и упор в них делается на персональную ответственность. Они призваны знакомить сотрудников со стандартами и наказывать тех, кто их нарушает. При этом исследования в области поведенческой науки свидетельствуют: даже самые добросовестные и хорошо информированные люди склонны переступать через этические принципы в большей степени, чем может показаться. Так, свидетели происшествия намного чаще приходят на помощь, если рядом никого нет, чем если вокруг много народу: мы склонны думать, что другие справятся без нас или лучше нас (а если другие бездействуют, нам начинает казаться, что ничего страшного и не произошло). Даже небольшие изменения условий серьезно влияют на поведение человека. Но уже оказавшись в какой-то ситуации, мы чаще всего не осознаем влияния обстановки. В ходе знаменитых экспериментов Стэнли Милгрэма, посвященных изучению покорности, участники по команде «босса» должны были подвергать другого человека все более мощным разрядам тока. При этом они доходили до значительно более высокого уровня напряжения, чем тот, на котором, по своим предположениям, остановились бы другие (опрошенные) люди. Ученые пришли к выводу, что обстоятельства не просто обладают силой — они обладают поразительной силой.

Фундамент этичной культуры

Таким образом, для построения этичной культуры нужно подходить к этике не только как к вопросу убеждений, но и как к вопросу создания условий. Мы выявили четыре ключевых момента, которые нужно учесть: это сформулированные ценности, принципы принятия решений, система стимулов и поощрений и культурные нормы.

СФОРМУЛИРОВАННЫЕ ЦЕННОСТИ. Стратегии и практики организации должны быть увязаны с четкими принципами, которые можно легко донести до всех сотрудников. Поможет ли в этом тщательно прописанная миссия? Да, если грамотно ее использовать. Лидеры могут ссылаться на миссию, создавая новые стратегии и инициативы, акцентировать связь проектов с миссией в беседах с сотрудниками — все это укрепит этическую систему. При этом люди должны видеть влияние этических принципов на методы работы компании. Те, кому ­приведут в пример мистера Роджерса, добрейшего ведущего детского шоу на канале PBS, будут вести себя не так, как те, кому предложат ориентироваться на Гордона Гекко — жадного банкира из фильма «Уолл-стрит». Один эксперимент показал: если экономическую игру назвать «Общество», то 70% ее участников охотно сотрудничают с другими ради общей выгоды, а если назвать ее «Уолл-стрит», таких будет лишь 30%. Этот эффект наблюдался даже тогда, когда в обоих случаях предлагались одинаковые денежные призы.

Формулировка корпоративной миссии должна быть простой, краткой, побуждающей к действию и эмоционально близкой людям. У большинства компаний заявления о миссии слишком сложны для запоминания, слишком банальны, слишком явно заточены на то, чтобы понравиться регулирующим органам, или слишком далеки от реальной работы, а потому не могут служить повседневным ориентиром для сотрудников. Миссия не может существовать лишь на бумаге — она призвана стать основой и для общей стратегии компании, и для ее подхода к кадровым процессам и операционной деятельности: заложенные в миссию этические принципы должны укорениться по всей организации. Например, миссия компании Patagonia звучит так: «Создавать лучший продукт, не причинять ненужного вреда и использовать бизнес как инструмент и пример в решении экологических проблем». Инициатива Worn Wear стала воплощением этой миссии: в ее рамках сотрудники помогают клиентам с ремонтом и утилизацией продукции фирмы. Кроме того, Patagonia разработала и разместила на сайте критерии для оценки воздействия на окружающую среду всей своей цепочки поставок. Zappos утверждает, что ее главный принцип — «обеспечивать вау-эффект посредством сервиса», делая акцент на уважении к клиенту. Следуя этому принципу, компания, в частности, отказалась от оценки средней продолжительности звонков в службу поддержки (принятой в отрасли), чтобы каждому клиенту уделялось столько времени, сколько нужно. Хорошо продуманная и тщательно прописанная миссия помогает каждому сотруднику четко понимать ценности организации.

ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Большинству людей при выборе варианта действий проще ориентироваться не на абстрактные этические соображения, а на ­четкое знание того, что правильно, а что нет. Поэтому, чтобы сократить число этических промахов, вопросам этики нужно уделить особое внимание. Возможно, вы знаете, что нехорошо лишать кого-то шанса на трудо­устройство, но можете забыть об этом, желая помочь ­знакомому получить хорошую работу. Наши поступки зависят прежде всего от того, что приходит на ум перед их совершением, а на это во многом влияют обстоятельства. Если кто-то напомнит вам, что в стремлении помочь другу вы навредите другим, вы наверняка лишний раз задумаетесь, допустимо ли ваше заступничество в данной ситуации.

Эксперименты это подтверждают. В одном из них люди чаще указывали в анкете правдивые сведения, если это требование содержалось в ее начале, а не в конце: участники, заполняя анкету, уже держали в голове этическую установку. Крупный полевой эксперимент, охвативший около 18 тыс. господрядчиков в США, подтвердил: просто добавив в бланк строку вроде «Я подтверждаю, что указанные мною сведения правдивы» и место для галочки, можно повысить доходы казны от налога с продаж на $28,6 млн. В одном эксперименте студентов МВА попросили выступить в роли финансовых консультантов. Выяснилось, что если перед тем, как рекомендовать инвестфонд, участники заполняли этический опросник, гораздо меньший процент из них советовал клиентам сомнительные фонды (на поверку оказывавшиеся финансовыми пирамидами). Студенты, державшие в голове этические принципы, лучше распознавали обман в слишком выгодных предложениях.

Есть и обратные примеры. Печально известная Enron ставила во главу угла биржевые котировки и напоминала об их важности даже на плакатах в лифтах. Впоследствии, размышляя о причинах своих преступлений, ее бывший финдиректор Энди Фастоу признавался: «Я знал, что так поступать неправильно, но не считал, что это незаконно… Мне стоило думать не о правилах, а о принципах». Этичная культура побуждает людей задумываться о правильности (а не только о законности!) своих действий.

СИСТЕМА СТИМУЛОВ И ПООЩРЕНИЙ. Считается, что люди делают то, за что их поощряют, а значит, чтобы решить этические проблемы, достаточно вознаграждать сотрудников за этичное поведение. Звучит довольно просто, но материальные стимулы не панацея, а потому программа поощрений должна включать в себя самые разные меры.

Людям важно не просто заработать, но и сделать нечто значимое, принести пользу, заслужить уважение и похвалу. В ходе одного эксперимента выяснилось, что медперсонал более тщательно дезинфицирует руки, если в напоминании над раковиной говорится не о личной, а о социальной значимости этой процедуры («Гигиена рук ­предотвращает заражение пациентов»). Тем не менее руководители часто забывают о важности нематериальных стимулов. Когда ­менеджеров службы поддержки одной фирмы из Fortune 500 спросили, насколько важны для сотрудников такие стимулы, выяснилось, что управленцы сильно недо­оценивают их значимость для подчиненных.

В этичных культурах желательное поведение поощряется не только финансово: здесь сотрудники могут помогать людям и получать признание, похвалу и социальное одобрение. Если ваши подчиненные делают жизнь клиентов лучше, напоминайте им об этом: тем самым вы побудите их к этичным действиям. Этот прием может даже улучшить показатели компании, ведь качество работы во многом связано с нравственными стимулами. В одном эксперименте сотрудники отдела продаж крупной фармкомпании перешли с «эгоистичной» системы бонусов, при которой они тратили премию на себя, на «социальную», которая предполагала, что часть премии нужно потратить на коллег. После этого перехода показатели продажников взмыли вверх.

Такой подход дает и косвенные эффекты. Люди часто недооценивают и свою готовность делать что-то для других, и положительные последствия этих действий. Пилоты Virgin Atlantic приняли участие в полевом эксперименте: полагающуюся им премию за экономию топлива стали перечислять в благотворительные фонды по их выбору. Удовлетворенность работой у этих пилотов возросла так же, как обычно повышается удовлетворенность жизнью у людей, излечившихся от тяжелой болезни. Компании, применяющие подобные социальные стимулы, делают своих сотрудников счастливее и лояльнее. Этичная культура, таким образом, не только полезна, но и приятна.

КУЛЬТУРНЫЕ НОРМЫ. Большинство лидеров интуитивно понимают, как важен для внедрения этических стандартов их личный пример. Однако не все следят за тем, чтобы примерами для подражания становились и менеджеры среднего звена, чьи действия даже больше влияют на поведение рядовых сотрудников. Этичные лидеры делают этичнее и подчиненных — но если на среднем уровне организации процветают ложь, мошенничество или воровство, люди будут действовать неэтично, невзирая на призывы руководства. Так называемые дескриптивные нормы (то, как на самом деле ведут себя коллеги) обладают бóльшим социальным влиянием, чем прескриптивные (предписанные). Британские власти провели полевой эксперимент, разослав 13 вариантов письма с требованием уплаты налога. Одни письма взывали к совести неплательщиков, в других говорилось о простых способах уплаты, в третьих — о штрафах. Самым действенным оказалось письмо, где речь шла о согражданах: «Девять из десяти жителей Великобритании платят налоги вовремя. Вы входите в крайне немногочисленную группу тех, кто до сих пор их не заплатил».

Люди часто не осознают, какую власть имеют над ними социальные нормы. Однажды ученые решили найти самый эффективный способ заставить жителей Калифорнии экономить электроэнергию. Сначала они попросили около 1 тыс. местных жителей предсказать эффективность ­подходов, апеллировавших к разным факторам: защите природы, личной финансовой выгоде, общественной пользе и социальным нормам (проценту соседей, экономящих энергию путем использования вентилятора вместо кондиционера). Калифорнийцы решили, что наиболее убедительны экологические доводы, а наименее — социальные. Но когда исследователи разослали тысяче других жителей письма с упоминанием одного из четырех доводов, с большим отрывом победили именно социальные нормы.

Полезно обращать внимание на высокоморальные поступки сотрудников. Стремление уберечь подчиненных от ошибок, рассказывая назидательные истории, вполне естественно, но из-за таких историй люди начинают думать, что дурные поступки совершают все вокруг, а это побуждает их самих действовать неэтично. Лучше рассказывайте о тех, кому удается претворять миссию компании в жизнь, и тех, кто действует этически безупречно.

Как внедрить этические принципы в работу

Выстраивая этичную культуру, важно создать условия, в которых приоритет отдается этическим принципам, нравственные поступки будут поощряться, а порядочность станет основой повседневной работы. Этого можно достичь по-разному; мы приведем ряд примеров.

НАЕМ. Многие судят о ценностях организации уже по процессу найма. Хотя собеседования проводятся для отбора лучших кандидатов, они также знакомят людей с культурой компании. Так, в одной фирме из Fortune 100 каждый вопрос на собеседовании связан с одной из ключевых ценностей — скажем, клиентоориентированностью. Кандидату говорят об этой ценности и просят его описать ситуацию, когда ему удалось обнаружить неудовлетворенную потребность клиента и помочь ему. Сложно сказать, помогает ли этот вопрос найти клиенто­ориентированных сотрудников, но это не единственная цель: проговаривая свои ценности на собеседовании, компания сообщает о них кандидату и тем самым вводит его в систему этических принципов.

АТТЕСТАЦИЯ. Этику можно заложить в основу системы аттестации: это подчеркнет ее важность и поможет стимулировать правильное поведение. Так, в Johnson & Johnson оценка топ-менеджеров по методу 360 градусов строится на четырех элементах ее кредо: ответственности перед клиентами, сотрудниками, обществом и акционерами. В одной из версий этой аттестации каждый руководитель получал оценки по таким критериям, как «поддержание преданности кредо», «противодействие неэтичным и сомнительным действиям», «создание среды, где нормой является бескомпромиссная принципиальность».

СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИЙ. Привязать финансовые премии к этичному поведению легко в теории, но сложно на практике. Здесь поможет заявление о миссии. Southwest Airlines использовала систему оценки топ-менеджеров, при которой компенсации увязываются с четырьмя главными ценностями: важен каждый сотрудник, каждый рейс, каждый клиент и каждый акционер. Каждой ценности соответствовал измеримый показатель: число увольнений по собственному желанию, точность соблюдения расписания и т. д. Такая система подчеркивает связь этических ценностей с успехом компании, не дает людям забывать об этих ценностях и требует конкретных действий.

Лидеры могут поощрять этичные поступки, указывая на их пользу для окружающих и упоминая их в выступлениях и публикациях. Полезно также создавать внутри организации возможности для этичного поведения в отношении коллег. В недавнем полевом эксперименте нескольких менеджеров, выбранных случайным образом, попросили за четыре недели сделать пять добрых дел для конкретных коллег. Это не просто увеличило число добрых поступков в организации: оказалось, что коллеги, о которых позаботились, сами начинали заботиться о других чаще, чем люди из контрольной группы. Добрые дела улучшили самочувствие и тех, кто их совершал, и тех, для кого они совершались. Что еще важнее, в обеих группах существенно сократились проявления депрессивных симптомов (по сравнению с контрольной). Этот эффект сохранялся минимум три месяца после четырехнедельного эксперимента.

Порядочность по заказу

Компании, как и люди, никогда не ведут себя идеально. Сами по себе мы не хороши и не плохи — но мы способны творить как добро, так и зло. Важно постараться создать систему, при которой максимально легко действовать этично. А для этого нужно анализировать условия, в которых действуют сотрудники, внедрять этические принципы в стратегию и политику компании, постоянно напоминать о важности этики, поощрять нужное поведение, побуждать к корректным действиям в работе. Все это не сделает ваших сотрудников ангелами — однако создаст условия для совершения самых добрых дел, на какие они способны.

Об авторах. Николас Эпли (Nicholas Epley) — профессор поведенческой психологии в Школе бизнеса Бута Университета Чикаго, автор книги «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди» («Азбука бизнес», 2015). Амит Кумар (Amit Kumar) — доцент маркетинга и психологии в Техасском университете в Остине.