Похвала рукопожатию

Представьте себе: мы встречаемся на вечеринке и я рассказываю вам о своих исследованиях в области поведенческой экономики. Вы понимаете: мои идеи помогут вам в бизнесе, поэтому неплохо бы наладить сотрудничество. У вас есть две возможности: договориться о совместной работе, пообещав, если все сложится, меня озолотить, и скрепить договоренность рукопожатием — или подготовить контракт, расписав мои обязанности, указав размер вознаграждения, определив, кому будет принадлежать созданная интеллектуальная собственность, и т.д. Кажется, выбор очевиден: лучший вариант — второй, полный контракт. Но так ли это?

Сделки, скрепленные рукопожатием (то, что называется неполным контрактом), заставляют нас нервничать. Когда друзья, договариваясь о чем-то, пожимают друг другу руки — это нормально; если же речь идет о поставщиках, партнерах, консультантах, сотрудниках или клиентах, нам кажется, что неполный контракт — истинное безрассудство.

Компаниям, чтобы снизить уровень неопределенности, нужны надежные договоры: в них описываются желаемые результаты и чрезвычайные обстоятельства, по вине которых стороны освобождаются от обязательств. Но у полных контрактов свои изъяны; и зависимость бизнеса от тщательно проработанных договоров не так уж безобидна.

Все контракты касаются различных аспектов предстоящего обмена и непредвиденных последствий. В неполном контракте параметры обмена оговариваются устно (и люди жмут друг другу руки), а непредвиденные последствия регулируются с оглядкой на социальные нормы, определяющие, что позволительно, а что нет. Опираясь на социальные нормы, я соглашаюсь работать с вами, а потом проявляю добрую волю при решении возможных проблем.

Полные контракты тоже определяют параметры обмена, но не предполагают почтения к социальным нормам. Если оказывается, что в договоре что-то не учтено, если меняются обстоятельства, стороны не обязаны проявлять добрую волю. Сотрудничество, основанное на полном контракте, исключает гибкость, благоразумие и чуткость — их заменяет жесткая постановка цели. Такой подход может дорого вам обойтись.

Недавно гендиректор крупной интернет-компании рассказал мне о своем неудачном решении. Он ввел детализированную систему аттестации сотрудников, от результатов которой зависели 10% их зарплаты. Раньше его компания заключала с сотрудниками трудовой договор самого общего характера: им полагалось хорошо работать, хорошо себя вести и выполнять конкретные задачи. За это им повышали зарплату и предоставляли льготы. Гендиректор счел, что можно сделать этот неполный контракт более надежным и четко определить, что такое «хорошо работать».

Эксперимент вышел боком. Люди сосредоточились на условиях своих договоров и старались во что бы то ни стало их соблюсти, зачастую в ущерб интересам коллег и организации. Общий моральный уровень компании снизился, эффективность в целом — тоже.

О рисках, связанных с полными контрактами, говорят даже юристы. Я попросил Дэвида Леви, декана юрфака Университета Дьюка, показать мне «кодекс чести» факультета. К моему изумлению, условия там выглядели так: если факультет не одобряет поступков студента, студент не допускается к экзамену на право заниматься частной юридической практикой. Это было, по сути, соглашение, скрепленное рукопожатием!

«Представьте себе, — сказал Леви, — что студент хочет у себя в комнате торговать наркотиками или разводить кур. А в наших правилах о марихуане и о курах ни слова. Получается, что студент ничего не нарушает. Но хочет ли университет, чтобы он стал юристом?»

Полные контракты несовершенны по определению. Так что же лучше: полный контракт, подменяющий добрую волю законным обманом, или неполный — основанный на едином понимании того, что допустимо, а что нет?