читайте также
Сюжет, подсказанный компьютером
Елизавета Биргер
Неприкасаемые дни
Нил Пасрич
Повышаете цены? Расскажите об этом правильно
Утпал Дхолакия
Работа есть работа
Керстен Лоренс Эдуард
читайте также
Зачем вы покупаете новый смартфон? Потому что хотите быть лучше
Марк Р. Форхенд, Сокиенте В. Дагого-Джек
Вы хотите выжить или добиться успеха?
Ванесса Ахтар, Гаурав Гупта, Джон Коттер
Ничего не успеваете? Доверьтесь искусственному интеллекту
Юрий Бондарь
В шоке: три сценария кризиса, вызванного Covid-19
Мартин Ривз, Пол Шварц, Филипп Карлссон-Шлезак
В 2013 году затраты на производство в российском автопроме были на 12% выше, чем на заводах Большой Тройки — в Западной Европе, США и Японии1. Это намного лучше по сравнению с 20-процентным отставанием, зафиксированным в 2008 году, но все же немало. Каковы же основные причины высокой затратности? 1. Относительно небольшой объем производства. В России производится примерно 30 тысяч машин каждой модели, в то время как в Западной Европе — 150 тысяч, а в США — 200 тысяч. Поэтому и фиксированные издержки на единицу продукции в России значительно выше.
2. Рост затрат. Последние годы в России зарплаты и другие производственные расходы растут гораздо быстрее, чем производительность труда на большинстве предприятий. К примеру, расходы на оплату труда с 2000 по 2013 год увеличились в семь раз, а тарифы на электроэнергию растут примерно на 13% в год.
3. Высокие расходы на логистику. Доставка контейнера из Нижнего Новгорода в Санкт-Петербург стоит дороже, чем в тот же Петербург из южнокорейского Пусана. Это не слишком мешало производству в прежние времена, когда отечественные компании были интегрированы по вертикали и почти все поставщики находились под рукой. Но сейчас структура поставок изменилась — и проблема логистики вышла на передний план.
4. Дорогой контроль качества. Соблюдение европейского стандарта качества российским производителям обходится на 15% дороже, чем европейским. Это расходы на добавочные проверки, дополнительное оснащение и системы, более высокий процент брака, возврат на переработку, а также более высокая цена гарантии. Эти затраты увеличились в последние годы, потому что требования к качеству стали более строгими: их предъявляют, во-первых, российские клиенты, а во-вторых, иностранные производители, которые заключают контракты на совместное производство (например, GM, VW и Mercedes выпускают свои автомобили на нижегородском ГАЗе, Ford и Isuzu — на Sollers, Renault Nissan — на АВТОВАЗе). И все же уровень качества еще не соответствует нормативам: по стандарту ISO16949 число дефектных компонентов не должно превышать 70 на миллион, а в России их от 200 до 1000.
5. Неэффективность производства. При всех улучшениях последних лет по показателю эффективности российские компании отстают от западных и японских на 20—25%.
6. Валютный курс. Несмотря на недавнюю корректировку, курс рубля все еще высок, и этот фактор негативно сказывается на экспорте и на внутреннем спросе.
Что могут сделать российские компании и что они уже делают
У автопроизводителей мало рычагов воздействия на большинство факторов неконкурентоспособности: меньший масштаб, удорожание производственных ресурсов, логистические трудности, валютный курс — все это вне пределов их влияния. Жертвовать качеством по понятным причинам тоже нельзя. Лучший способ обеспечить конкурентоспособность — повысить эффективность и отладить все процессы как внутри компании, так и у ее поставщиков. Все знают, что в России непомерно высоки административные расходы, но одним их снижением 12-процентный разрыв не преодолеть, поскольку в структуре себестоимости на них приходится от 10 до 15%. Необходимо усовершенствовать все функции, в том числе НИОКР, производство и продажи. Это сократит разрыв еще на 25—40%. Основная доля расходов (50—60%) приходится на закупки материалов и комплектующих, а значит, меры повышения эффективности нужно применять и к поставщикам.
Ощущая растущую конкуренцию, все основные производители России и многие их поставщики начали энергичные преобразования и, вопреки расхожему мнению, осуществили их с заметными успехами. От советского прошлого заводам достались гибкие бюрократические процессы, устаревший дизайн, упор на выполнение плана, а не на интересы потребителя и, как следствие, низкий уровень качества и повсеместные злоупотребления. Отчасти эти недуги удается побороть. Прогресс можно проследить на примере АВТОВАЗа, который в 2011 году при поддержке BCG (два автора статьи работают в этой компании) начал бороться с расточительностью и воровством в производстве и логистике.
Хищения — проблема системная и даже социальная. Одними охранными мерами ее не решить. Важно не только за счет четко прописанных и четко выполняемых технологических процессов устранить возможности воровства, но и показать, что о злоупотреблении узнают все. Кроме того, надо сделать так, чтобы покрывать расхитителей стало невыгодно.
Практика изготовления и продажи неучтенных деталей стала на АВТОВАЗе обычным делом, а доля теневого производства в 2011 году была в 20—30 раз выше, чем на европейских заводах. Расчеты показывали, что мелкое воровство и «левое» производство (обычно невыявляемые) существенно повышают расходы компании. Основными факторами, порождающими злоупотребления оказались: большой допуск при расходе материалов (часть металла утаивалась), слабый контроль за работой, материалами и деталями (возможность делать «левую» продукцию), прорехи в отслеживании перевозок (слабые технические средства и процедуры контроля при больших объемах транспортировки), низкий уровень морали и мотивации рабочих.
В махинации нередко вовлечено множество людей. Чтобы остановить хищения на производстве и в логистике, были разработаны шесть мер (часть из них — кросс-функциональные). Их провели быстро и комплексно, с участием ИТ и технологов. (Подробнее см. во врезке ниже.)
ЧТО МОЖНО ИСПРАВИТЬ БЫСТРО
Система мер, предпринятых на АВТОВАЗе, для уменьшения злоупотреблений и расточительства в производстве и логистике.
1. Ужесточение норм расхода материалов. О продаже «левой» вазовской продукции на черном рынке знали все, но производственники уверяли, что у них никаких пропаж нет. Логично было предположить, что нормы расхода материалов завышены, и неиспользованный прокат используется для теневого производства либо просто утекает под видом металлолома. Поэтому было рекомендовано пересмотреть нормы расхода. После того как нормы уменьшили, затраты на единицу продукции снизились.
2. Строгий контроль материалов и ресурсов. В многоступенчатом технологическом процессе, даже при жестких нормах расхода материала в каждом звене, многое может «потеряться по пути» между операциями. Чтобы постоянно отслеживать потоки материалов, скажем металла, надо фиксировать его количество в заготовках, в готовых изделиях, в отходах, на производственных складах и ежедневно анализировать эту информацию. На АВТОВАЗе экономию материалов сделали одним из основных показателей, цеха разбили на участки, которые соревнуются друг с другом. О пропаже материалов на том или ином участке сообщают быстро — и на весь завод. А чтобы установить, где конкретно происходят хищения, в узловых точках расставили видеокамеры. В известной схеме хищений часть изделий, изготовленных из «сэкономленных» материалов, объявляется браком и отправляется в металлолом, чтобы затем быть проданной на черном рынке. Поэтому весь объем «брака» в цехах надо приводить в полную непригодность, чтобы ни у кого не было соблазна делать на этом деньги.
3. Контроль транспорта. Необходимо проводить выборочные проверки водителей на территории завода и проверять все машины, покидающие территорию. Кроме того, надо убрать лишние звенья из внутренней логистики, ведь чем больше точек временного складирования, тем больше потенциальных схем хищений. Упрощать логистику нужно не только для борьбы с воровством, но из соображений экономии: сложная цепочка перемещений увеличивает расходы на транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы. Да и само по себе промежуточное хранение — тоже непроизводительный расход.
4. Изменение правил доступа к ИТ-системам. Установленная на заводе программа учета показывала расход материалов и выход продукции по многим технологическим звеньям, но это не предотвращало злоупотреблений. Оказалось, что проблема — в несанкционированном доступе к компьютерам, ведь стоит отнять одну единицу в каком-то поле базы данных, и соответствующая материальная ценность исчезнет, хотя бы на время. То, что цифры не сходятся, нередко обнаруживается только при подведении баланса в конце года. Поэтому важно ограничить круг тех, кто может вносить и изменять информацию. Каждая запись в базе данных должна хранить информацию о том, кто и когда ее внес или модифицировал. Систему защищают и правила, требующие электронной подписи и ввода логина и пароля с определенного рабочего места. Кроме того, на АВТОВАЗ четко разделили зоны ответственности: за какие данные отвечают производственники, за какие — логисты.
5. Изменить мотивацию. Люди должны знать, что от системы учета невозможно скрыть, где и сколько чего пропало, и что «необъяснимые» потери материалов, запчастей или изделий скажутся, например, на размере премий. Разумеется, человека, уличенного в воровстве, не просто лишат премии, а уволят. Проблема, однако, не только в нем самом, а в потворствующей воровству системе отношений, «круговой поруке». Поэтому было решено ввести не индивидуальные, а групповые показатели пропаж для всей бригады или смены. Когда воровство или расточительство одного бьет по карману всех, люди начинают сами бороться с этим злом.
6. Коммуникация. В России не принято докладывать начальству о злоупотреблениях коллег. День за днем наблюдая незаконное обогащение сослуживцев, человек вряд ли пойдет в службу безопасности. Поэтому на АВТОВАЗе устроили «горячую линию» для анонимных телефонных звонков. Расследования, которые проводят по таким сигналам, иногда выявляют нарушителей. Иногда, впрочем, оказывается, что человек просто многим насолил и его оговорили. Отличить первое от второго помогает тщательная проверка: информация сопоставляется с объективными данными учета. Ну а о раскрытии нарушений, их предотвращении и наказаниях надо говорить во всеуслышание — чтобы подобные случаи не повторялись.
По плану полная реализация этого проекта должна была занять два года, но его удалось провести за полтора. В 2012 году уровень хищений снизился на 15%, материальные затраты сократились на 850 млн рублей, а общий уровень запасов — на 26%.Строгий учет и меры экономии не только помогли снизить воровство, но и приучили людей к технологической дисциплине.