Уроки выживания: чему можно научиться у
китайских компаний

Китай — одна из самых больших экономик в мире. Каждый день в стране создаются 15 тыс. новых компаний. В 2012 году здесь зарегистрировали 960 тыс. предприятий, а в 2016 — уже больше 5,5 млн. Большая часть из них — технологические стартапы, в том числе в области искусственного интеллекта, виртуальной реальности и биоинженерии.

Китайские предприниматели с каждым годом привлекают все большее внимание на международной арене, а практики китайских компаний широко изучаются в зарубежных бизнес-школах. Если еще несколько лет назад говорили о феномене «copy to China» (западные практики и технологии копировались в Китай), то сегодня в мире все чаще раздается «copy from China» — скопировано из Китая. Почему так происходит?

В стране очень динамичная бизнес-среда, и это неизбежно влечет за собой высокую степень конкуренции. Местным бизнесменам приходится быть находчивыми, амбициозными и готовыми идти на риск — иначе они просто не выживут.

Китай постоянно создает новые подходы к ведению бизнеса. Особого внимания заслуживают стратегии, которые используют не только крупные компании, но малый и средний бизнес.

Обучение по ходу дела

У китайцев не такое отношение к ошибкам, как у нас. Они спокойно реагируют на промахи и нормально относятся к тому, чтобы выводить на рынок бета-версии. Это связано с необходимостью все время быть первым: если ты не взял заказ, его возьмет конкурент и уведет у тебя клиента. Поэтому сначала скорость, а уже потом качество. Тем более, что предугадать все потребности рынка, сидя в лаборатории, просто невозможно.

Яркий пример — производитель промышленных лазеров Han’s Laser. Когда компания начала продавать оборудование, ее инженеры находились на местах у клиентов, чтобы устранять возникающие при эксплуатации проблемы по мере их возникновения. За первые три года Han’s Laser сделала тысячи улучшений и изменений (больших и маленьких), в итоге создала оптимальный продукт и стала крупнейшим производителем лазерных маркеров не только в Китае, но и за рубежом.

В России предприниматели, как правило, ведут себя иначе. Они стремятся создать идеальный продукт с самого начала и постоянно что-то дорабатывают, меняют, улучшают еще до того, как запустить проект и прочувствовать клиента. Время от времени такой подход приводит к созданию уникальнейших предложений, но в большинстве случаев чрезмерное увлечение стадией разработки заканчивается неприятным осознанием упущенного времени.

Стратегия «достаточно хорошо»

На старте китайские компании редко думают о том, чтобы сделать предложение высокой ценности для своего клиента. Для них гораздо важнее добиться оптимального соотношения цены и качества. Предприниматели адаптируют продукт под потребности конкретной аудитории и стараются сделать его хорошим ровно настолько, чтобы его купили.

Например, Sany — производитель бетономешалок, экскаваторов и другой техники для строительства. Компания никогда не пыталась создавать продукт высочайшего качества, она была нацелена на другой сегмент рынка. Ее клиенты — небольшие китайские строительные компании, которым не нужна продвинутая техника. Они вполне удовлетворяются тем, что цемент, с которым работают бетономешалки Sany, служит не 50 лет, а 25, зато он застывает намного быстрее обычного, и строители могут работать хоть круглые сутки, семь дней в неделю. Sany, изначально работавшая только на китайском рынке, предложила свою модель другим развивающимся странам и стала крайне успешной в Африке.

Традиционно китайские компании играли в низком или среднем ценовом сегменте. По мере накопления знаний и опыта китайский бизнес стал активно двигаться вверх и отвоевывать долю премиальных марок. Возросшие компетенции и амбиции китайских компаний сегодня сотрясают привычный уклад не только в традиционных, но и новейших отраслях. 

Вниз по течению

Начать производство в Китае довольно легко. Так как страна уже давно — главный мировой хаб производства, здесь хорошо налажена сеть посредников и поставщиков. Это очень выручает: у компаний есть быстрый доступ к материалам, компонентам и услугам, поэтому они могут сосредоточиться на том, чтобы как можно скорее вывести продукт на рынок и масштабироваться. В этом смысле компетенции в закупках и производстве не являются ключевыми, а на первый план выходят продажи и дистрибуция. Это downstream на бизнес-жаргоне. И для китайцев главное — быстрее добраться вниз по течению.

Тут проявляет себя склонность китайских компаний к легкому старту. Они начинают с минимально необходимыми мощностями и лишь со временем совершенствуют производственные линии. Зато больше внимания и ресурсов уделяют вопросам коммерциализации. С момента основания они активно выстраивают отношения с потенциальными клиентами, дистрибуторами и местными властями.

Распространенной практикой среди китайских производственных компаний является наличие собственного дистрибуторского подразделения, которое продвигает продукцию не только материнской компании, но и других производителей. Такой подход усиливает переговорную и рыночную позицию компании. В итоге даже фирмы относительно небольшого размера имеют высокую степень вертикальной интеграции в продажи.

На рынок с черного хода

Китайские компании крайне изобретательны в стратегиях входа на новые рынки, особенно это касается развитых западных стран. Европа и США — сложные для проникновения рынки с устоявшимися игроками, сильными брендами и сложившимися ожиданиями потребителей. В ответ на вызов китайские компании находят неочевидные точки входа, которые бы исключили лобовое столкновение с действующими игроками.

Классический пример — выход компании Haier, производителя крупной бытовой техники, на рынок США. Чтобы избежать вероятности быть затоптанным на старте местными гигантами — GE и Whirlpool, компания зашла через сегмент малогабаритных и дешевых холодильников для студентов, живущих в общежитиях на кампусе. Такой маневр дал компании возможность закрепиться на рынке, установить отношения с дистрибуторами и розничными сетями и подготовить почву для экспансии всей своей продуктовой линейки.

Находчивость при выходе на американский рынок также продемонстрировал производитель 3D-принтеров Tiertime, представитель китайского малого бизнеса. Выпустив свой первый портативный принтер в 2009 году, компания отправилась на рынок США, где в тот момент уже были игроки с довольно продвинутыми решениями. Tiertime стала продвигать 3D-принтеры домохозяйкам, чтобы они использовали их в домашнем творчестве. Недорогой и простой в использовании 3D-принтер Tiertime нашел отклик среди любительниц хендмейда, а компания продолжила завоевывать новые сегменты.

Платформы для масштаба

Умение кооперироваться — в крови у китайских предпринимателей. Отчасти это обусловлено «рисовой культурой», когда урожай был бы невозможен без совместного усилия. С другой стороны, в условиях жесточайшей конкуренции способность договариваться и объединяться — жизненная необходимость. Возможно, именно поэтому платформенные решения получили широкое распространение среди китайского бизнеса. Уникальность платформы как бизнес-модели — это то, что ее сложно скопировать, особенно когда она на стыке технологий и отраслей.

Пример — китайская компания BGB. Это средний по масштабам бизнес, который занимается переработкой органических отходов домохозяйств. На выходе получается удобрение, которое продают фермерам. Бизнес замечательный с точки зрения экологии. И потому он может рассчитывать на поддержку властей в этой сфере. Это и есть платформа: бизнес базируется не на одном рынке или целевой группе. Если из уравнения домохозяйства плюс фермеры плюс природоохранная отрасль исключить хотя бы один из компонентов, то ничего не получится. А так — успешный бизнес.

Или, например, iCarbonX — китайская компания нового поколения, ставшая единорогом через 6 месяцев существования. iCarbonX использует платформенные связи для создания искусственного интеллекта в биотехе. Основная задача — создать цифровой прототип человека, на основе которого давать персонализированные рекомендации пользователям, вплоть до того, какой диеты и распорядка дня лучше придерживаться, в страны с каким климатом ездить и как следить за здоровьем. Для этой цели iCarbonX активно взаимодействует с другими компаниями из различных отраслей — от интернета до биотеха и разных регионов — Китая, США, Израиля. 

Зачем об этом знать российскому бизнесу?

На это есть как минимум три причины: нам важно понять Китай, перенять его опыт, а позже — обойти.

Понять Китай нужно как тем бизнесменам, которые стремятся в Поднебесную, так и тем, кто не планирует выходить за пределы домашнего рынка. Компании Китая с их амбициями к интернационализации все чаще приходят в Россию, и это важно учитывать — избежать конкуренции не получится.

Перенять опыт важно, потому что китайский метод управления и стратегирования часто более применим для нашей страны, чем западный. Китайская среда такая же неустоявшаяся и несовершенная, как и в России. Так что нам, как и нашим китайским коллегам, необходимо бросать вызов традиционным подходам ведения бизнеса.

Обойти Китай — задача максимум. Понимание, куда двигаются китайские компании и как они работают на рынке, позволит отечественному бизнесу искать новые возможности преуспеть. Например, если китайские компании гонятся за масштабом и охватом, ответом российского бизнеса могут стать нишевые стратегии.

Об авторе. Екатерина Молчанова — руководитель направления глобальных стратегий бизнес-школы «Сколково».