Маленькие гиганты
большой благотворительности

Рецензия на книгу Лесли Р. Кратчфилд и Хедер Маклауд Грант «Силы добра» (русский перевод вышел в издательстве фонда «Нужна помощь», 2020)

В конце 80-х годов главным обитателем Нью-Йорка был мусор. Волны выносили плас­тиковую упаковку на городские пляжи, по Гудзону торжественно проплывали мусорные баржи, и город стремительно превращался в декорацию к фантастическому мультфильму «ВАЛЛ-И», в котором отходы окончательно изгнали с Земли людей. В один из предапокалиптических дней Фред Крупп, директор Фонда защиты окружающей среды (Environmental Defense Fund), отправился с тремя детьми в McDonald’s и ужаснулся количеству упаковки, которая осталась на столе после еды. У фонда, которым он руководил, разговор с подобными безответственными бизнесами был короткий — судебный иск. В обвинительные речи вкладывался весь пропагандистский пафос: хорошие экологи против плохих корпораций. Но глядя на горы полистирольной посуды, Крупп впервые задумался: а что, если компании просто не знают, как правильно? Что, если их можно научить?

Тем же вечером Крупп с сыном написали письмо в McDonald’s: давайте мы на­учим вас, как сократить отходы. Им ответили, и всего полгода спустя McDonald’s перешла на бумажные пакеты, коробки и салфетки из переработанного волокна. Одно это позволило снизить объем упаковочного мусора на 150 тыс. тонн в год. Еще больше — когда примеру McDonald’s последовали другие компании фастфуда. А Фонд защиты окружающей среды переключился на почтовые службы доставки: научил FedEx экологичной упаковке и пересадил их доставку на грузовики с гибридным двигателем.

История перевоспитания McDonald’s — не просто частный случай успешного сотрудничества НКО и бизнеса. Для гарвардских социологов Лесли Кратчфилд и Хедер Маклауд Грант эта история стала одним из примеров нового подхода к управлению некоммерческими организациями. Начиная с конца 80-х годов (когда еще в Гарварде они издавали журнал для социальных предпринимателей Who Cares), Кратчфилд и Грант последовательно изучили 12 самых успешных НКО в Америке, стремясь понять, что объединяет организации, занимающиеся строительством социального жилья и, скажем, сеть научных музеев для детей. Оказалось, что у них целых шесть общих принципов управления. И что самое главное: в отличие от успешного бизнеса, НКО достигает своих целей лишь в том случае, если не зацикливается на собственной операционной деятельности, не воспринимает себя как отдельного и самостоятельного агента, а пытается изменить среду.

После кризиса 2008 года исследовательницы потратили еще несколько лет, чтобы убедиться: в тяжелые времена те же правила работают еще четче. Это очень удобная книга, прежде всего потому, что шесть основных правил здесь разъяснены и разложены по полочкам.

Первое — работать с администрациями. Например, организация Self-Help из Северной Каролины хотела помочь должникам, у которых недобросовестные кредиторы отбирали дома, но сумела этого добиться только после того, как протолкнула на уровне штата закон против хищнического кредитования. Сейчас этот закон принят в 22 штатах, и еще один — на федеральном уровне.

Второе — работать с бизнесом, в том числе использовать рыночные инструменты. Та же Self-Help не просто нашла банки, которые согласились бы выдавать займы малоимущим людям, но и сама, разумно используя финансовые инструменты, превратилась со временем в кредитора. Маленький музей Exploratorium был создан, чтобы обучать детей наукам, но сумел выйти на самоокупаемость, устраивая мероприятия и сдавая экспонаты в аренду другим музеям.

Третье — уметь убеждать сторонников и превращать их в евангелистов. Так, маленькая организация Teach for America, проект старшекурсницы из Принстона, была создана, чтобы призвать выпускников университетов Лиги плюща первые несколько лет после диплома поработать в школах, расположенных в бедных районах США. Сейчас в движение каждый год вливается несколько тысяч новых участников только в США. Оно распространилось по миру, достигло России и под патронатом Сбербанка рекрутирует сотни выпускников лучших университетов, распределяя их по школам небольших далеких от столиц городов.

Четвертый принцип — дружить, то есть стараться во всем кооперироваться с другими НКО.

Пятый — делегировать на места как можно больше.

И шестой, наконец — адаптироваться к меняющейся среде.

«Мы маленькие, ловкие и оборотистые», — гордится руководитель Self-Help Мартин Икс. В отличие от крупных компаний, НКО могут принимать быстрые решения. Без умения переобуваться в воздухе директору НКО никак.

«Силы добра» рассказывает 12 историй успеха, которые иногда кажутся сказками со счастливым концом. Голодных не просто накормили, а заставили в этом участвовать крупных производителей продовольствия. Бездомным не просто дали жилье — а еще и заработали при этом. Конечно, проблемы далеко не решены, но всевозрастающая роль НКО в современном обществе как раз демонстрирует, что в будущем мы все больше будем на них полагаться. И похоже, ситуации « у них» и «у нас» становятся более похожими: НКО существуют на частные небольшие пожертвования, и чем дальше государство уходит от проблем, тем выше общественный запрос на перемены и тем активнее жертвователи готовы в них участвовать.

Рецепты авторов книги достаточно универсальны. Как воздействовать на власти, добиваясь нужным людям законов? Как сотрудничать с бизнесом, придумывая совместные проекты, если бизнесу до тебя нет дела, и сам факт твоего сотрудничества с «акулами-­капиталистами» порочит тебя в глазах «прогрессивной общественности»? Для того чтобы быть успешным в некоммерческой деятельности, на разные лады повторяют Кратчфилд и Грант, надо все время делать немного больше. Пусть каждый политик станет твоим другом, каждый бизнесмен — твоим партнером, каждая благотворительная организация — твоим соратником, каждый сотрудник — твоим апостолом.

Добиться этого могут не только огромные амбициозные НКО, действующие глобально, но и мелкие независимые организации культуры, действующие внутри своих сообществ. В городке Салливан штата Иллинойс с населением 4,5 тыс. человек при полном отсутствии финансирования со стороны местной администрации уже много лет существует свой маленький театр. Его директор Джон Стивенс договорился с городом о том, что налог с продаж билетов в этот театр будет делиться между городом и театром, устроил при театре галерею современного искусства и школу театрального мастерства для детей, придумал программу для спонсоров с памятными подарками — например, попасть на закулисье любимого мюзикла в Нью-Йорке — и в итоге поднял театральный бюджет с нуля до $1,5 млн в год.

Авторы изучают еще десять подобных организаций: с маленьким бюджетом и большим влиянием. Все они придерживаются шести перечисленных выше принципов, призывают евангелистов и не стесняются активной пропаганды, благодаря чему достигают результатов даже с небольшими инвестициями. Кажется, что именно это и есть формула будущих НКО. И что самое главное, ничто не мешает использовать ее повсеместно.