Конец рациональной экономики | Большие Идеи

・ Феномены
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Конец
рациональной экономики

Вы исходите из того, что люди — потребители, ваши сотрудники, менеджеры — принимают решения, руководствуясь логикой? Пора отказаться от этой идеи.

Автор: Ариели Дэн

Конец рациональной экономики

читайте также

Шесть страшных фактов о стартапах

Лорен Бергер

Оцифровка корпоративной памяти

Макграт Гюнтер Рита,  Полл Сингх Гурдип

«Я мою за всеми посуду»: почему менеджеры испытывают стресс из-за смены уровня власти

Джейк Гейл ,  Майкл Шерер,  Тревор Фулк ,  Эрик Анисич

Защитите стратегически важные расходы

Дэвид Нортон,  Роберт Каплан

В 2008 году страшный катаклизм превратил финансовый мир в руины. Стоя в клубах дыма и пепла, Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резерв­ной системы США — это его называли величайшим финансистом всех времен и народов, признался Конгрессу, что был «потрясен», ибо происходившее на рынке противоречило всему, что он знал. Он «совершил ошибку, предположив, что в интересах организаций, особенно банков, — надежнейшим образом защищать собственных акционеров».

Сейчас мы расплачиваемся за то, что долго верили в мощь невидимой руки рынка. Теперь у нас раскрылись глаза: классическая экономическая теория, построенная на том, что люди всегда действуют, руководствуясь разумом, и что в целом рынки и институты обладают способностью к здоровой саморегуляции, — ошибочна. Если неверные представления об экономическом и финансовом мироздании перевернули вверх дном сверхрациональную Уолл-стрит, то можно себе представить, какие разрушения они произвели в учреждениях и предприятиях других секторов, где также работают подверженные ошибкам, но не столь сильные в логике люди. И что теперь делать руководителям, приученным верить в силу логики и управляющим компаниями с малопредсказуемым будущим, да еще в которых царит неразбериха?

Наконец мы начинаем понимать, что управляет нашими решениями как раз иррациональность, она-то и есть та самая «невидимая рука». Это был болезненный урок. Но темное царство уже озарил луч света: теперь бизнес понимает, как важно ограждать себя от ложных установок. Люди — заложники своих пристрастий и тех «подвохов» мозга, о которых они и не подозревают (вот уж действительно невидимая рука!); зная об этом, компании могут более надежно защищаться от глупых поступков и убытков.

Развивающаяся область знания, поведенческая экономика, предлагает совершенно иной взгляд на то, как работают люди и организации. В этой статье я рассмотрю несколько аксиом бизнеса, причем сквозь призму поведенческой экономики. Я покажу, что компании могут не только работать эффективнее, выпускать более качественные продукты и предлагать более нужные людям услуги и чаще радовать покупателей, но и не совершать непоправимых ошибок.

Поведенческая экономика

Согласно основной гипотезе поведенческой экономики, использующей наработки классической экономики и психологии, несмотря на все благие намерения, люди обычно не принимают рациональных решений: в этом им мешают «ошибки» мозга. (Если бы мы стали героями комиксов, то скорее Симпсонами, чем Суперменами.) Поведенческая экономика отказывается от общих положений традиционной экономики — положений, которые считаются основами основ и изучаются во всех бизнес-школах. Предмет исследований поведенческой экономики — реальные решения людей: сколько потратить на чашку кофе, копить ли на пенсию, нужна ли здоровая диета, обсчитывать ли других и на сколько, стоит ли думать о безопасности секса, и т.д. К примеру, в ходе одного исследования добровольцам предлагали на выбор трюфель Lindt за 15 центов и шоколадку Hershey — за пенни. Большинство (73%) выбрало трюфель Lindt. А потом мы сбавили цену и предложили те же конфеты на пенни дешевле: трюфель за 14 центов, а Hershey — бесплатно. И только треть участников (31%) выбрали трюфель. Мы поняли, что слово «бесплатно» так завораживает нас, что, клюя на эту приманку, мы готовы отказаться от более качественного продукта.

Последние десятилетия поведенческую экономику считали наукой второстепенной, необязательной — этакой малолетней провинциальной родственницей взрослой традиционной экономики. Правда, приверженцы последней неохотно признавали, что люди время от времени ведут себя неразумно, но у них всегда наготове были теоретические доводы. Они утверждали, что эксперименты бихевиористов — психологов и экономистов — как бы ни были интересны, не опровергают рациональных моделей, потому что их проводят в контролируемых условиях и в отсутствии главного регулятора рационального поведения — конкурентной среды рынка. Затем наступил октябрь 2008 года, и Гринспен сделал свое признание. Вера в то, что люди, компании и рынки в основе своей рациональны, рухнула, и соответствующие опасности для интересов экономики и общества предстали во всей красе.

Если, скажем, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов заставляет фармацевтические компании и врачей проверять свои гипотезы, прежде чем выпускать лекарства на рынок и выписывать их больным, то у бизнеса (и у госсектора тоже) нет организации, которая заставляла бы их докапываться до истины. Компании вольны сами решать, надо ли им доказывать правоту своих установок, касающихся потребителей, сотрудников, своей деятельности и бизнес-политики. Если организации признают, что люди часто ведут себя иррационально, и начнут это учитывать, они научатся корректировать такое поведение, избегая разрушительных последствий. Рассмотрим подробно несколько примеров.

Оборотная сторона работы в коллективе

Несколько лет назад мы с коллегами пришли к выводу, что в большинстве своем люди, когда нет угрозы быть пойманным за руку, не преминут воспользоваться случаем и сжульничать — чуть-чуть, и найдут себе разные оправдания, чтобы совесть не мучила. Но также мы поняли, что, если до того, как выпадет этот «счастливый» случай, просто напомнить людям о нравственных устоях, скажем о Десяти заповедях или об их собственных моральных правилах, они обычно ведут себя честно.

Но что происходит в коллективе? Принимают ли группы людей более правильные, более нравственные решения? Нам хотелось это выяснить. Мы поставили эксперимент. Предлагали добровольцам за пять минут решить 20 математических задач — за правильный ответ мы обещали 50 центов. Сначала мы просили каждого отметить на отдельной карточке, сколько задач он решил правильно, и отдать ее ведущему, а тот уже проверял, соответствует ли результат истине, изучая выполненные задания (это была контрольная группа). Во второй части эксперимента участники должны были порвать листки, на которых они решали задачи, и отдать ведущему только карточку. Оказалось (как мы и ожидали), что люди из этой группы, в отличие от добровольцев из контрольной, жульничали: в среднем они приписывали себе по два лишних правильных ответа. Третья часть эксперимента была еще интереснее. Теперь наши подопечные работали в парах и делили «добычу». Мы заметили следующее: если человек понимает, что от его мошенничества выиграет и партнер, так как вместе они получат больше денег, то случаи обмана учащаются на 25%. Мы повторили эксперимент, чтобы понять, можно ли контролем предотвратить такое коллективное жульничество. Оказалось, что нет. Мухлевать стали меньше, но полностью не перестали. Печально, но факт: когда добровольцы из третьей группы познакомились друг с другом поближе, тенденция обманывать ради общей выгоды только усилилась. Судя по нашим экспериментам, если один человек откровенно лжет, то члены коллектива, особенно как-то связанные с ним, тоже начинают привирать, забывая о своих моральных принципах. Такое впечатление, что жульничество заразно.

Из этого следуют весьма серьезные выводы по поводу работы команд, оставленных в организациях без надзора. Да, коллектив сплачивает людей и они учатся друг у друга, но в группе вероятность неэтичного поведения возрастает.

Жажда мести: если покупатель недоволен

Посмотрим теперь на поведение покупателей: тут иррациональность проявляется особенно очевидно. Редко какой компании удается постоянно радовать своих покупателей, хотя многие честно стремятся к этому. И дело того стоит, хотя слишком часто предприятия не понимают, во что им обходится недовольство покупателей. А ведь чего греха таить: чуть что, и в большинстве из нас пробуждается жажда мести.

Вместе с Эйалет Гнизи из Университета Сан-Диего мы решили выяснить, правда ли, что любая выбивающая из колеи мелочь вызывает у нас желание отомстить. Если да, то можно было бы предположить, что в реальной жизни — а приступы мстительности провоцируют и разъединенные звонки, и отмененные рейсы, и заблокированные кредитные карточки — накал страстей очень высок.

Дэниел, актер, которого мы наняли выступать от нашего имени, раздавал собравшимся в кафе добровольцам по несколько испещренных буквами листков бумаги и предлагал найти одинаковые страницы. Каждому участнику эксперимента за сделанную работу было обещано $5. Тот, кто выполнял ее, писал расписку и получал гонорар долларовыми купюрами. Кому-то Дэниел «по ошибке» переплачивал два, три и четыре доллара.

Эксперимент состоял из двух частей — «не раздражающей» и «раздражающей». Сначала Дэниел просто объяснял задание, и люди выполняли его. В «раздражающем» варианте Дэниел прерывал инструктаж на середине и делал вид, что отвечает на звонок по мобильному телефону. Секунд 15 он говорил с приятелем о пицце, после чего без каких-либо объяснений и извинений возобновлял инструктаж. Нам хотелось понять, вернут ли «раздраженные» участники лишние купюры или отомстят, оставив их себе.

Переплаченные деньги вернуло всего 14% участников, по отношению к которым Дэниел проявил бестактность, — в первой же группе таких оказалось 45%. Тот факт, что только 45% не взяли себе лишнего, удручал, но совершенно потрясало иное: до какой степени пятнадцатисекундный разговор по мобильному подорвал готовность вернуть незаработанное.

В другом варианте эксперимента нас интересовало желание наказать обидчика. Как реагировали бы участники, если бы Дэниел всячески показывал, что работает на кого-то еще? Стали бы они наказывать «главного» (исследователей, затеявших эксперимент) за неуважительное поведение его представителя? Судя по результатам, если людям хочется отомстить, им все равно, кто пострадает — обидчик или его компания.

Работодателям этот вывод ничего хорошего не сулит. Если покупатель недоволен вашим сотрудником — даже если не конкретно его работой, — то, скорее всего, расплачиваться за это будете вы. Даже малейший его проступок может вызвать у клиента сильное желание отомстить компании, не важно, кто виноват.

Как сотрудникам предприятий или каждому из нас, как частным лицам, гасить такие порывы — идет ли речь о деловых или личных отношениях? Лучше всего помогают извинения, хотя бы временно. В еще одном варианте эксперимента Дэниел извинялся за то, что отвлекся на телефонный звонок. К нашему удивлению, извинения оказывали волшебный эффект. Люди одинаково возвращали лишние деньги и в контрольной части эксперимента, и когда Дэниел просил прощения. Его «простите» как рукой снимало раздражение добровольцев. (Конечно, чтобы «лекарство» действовало, им нельзя злоупотреблять.)

Компаниям следует знать, что месть и обман — лишь два из огромного множества возможных проявлений иррациональности, которая стоит за решениями и поступками людей. Но мы это поняли — что дальше?

Мотивы поведения

Эксперименты в области поведенческой экономики, позволяющие выявить мотивы человеческих решений и действий, очень отличаются от тестов, которые обычно проводят компании, когда хотят опробовать идеи новых продуктов и маркетинговые концепции или же определить перспективность новых направлений деятельности. Различие заключается не в самой научной методологии, а в том, как отбираются идеи для проверки.

Обычный в бизнесе эксперимент напоминает инженерный проект. Сначала выявляются некие закономерности поведения различных действующих лиц и формулируются твердые исходные предположения; далее остается только понять, как практически применить их. (Тут преимущество у компаний, которые обладают большим объемом соответствующих данных. Скажем, казино Harras, разрабатывая новые услуги и предложения для тех или иных клиентов, опирается в своих экспериментах на данные об этих целевых группах.) А опыты поведенческой экономики больше похожи на научный проект. Нас интересуют одновременно и основополагающие принципы, и то, как можно их внедрить.

Ценообразование. Не знаю, проводили ли руководители Apple эксперименты в духе поведенческой экономики, прежде чем выпустить на рынок iPhone по цене $600, а потом уценить до $400, но они точно поняли важную особенность человеческого поведения. «Впечатав» в сознание покупателей цену $600, Apple сумела заставить их думать, что iPhone за $400 — очень выгодная покупка. Если бы в Apple действовали обычным образом, то ответственные за ценообразование сотрудники собрали бы фокус-группу, выяснили бы у ее членов, какая стоимость телефона кажется им оптимальной, и, отталкиваясь от этого, определили бы цену, при которой, по их мнению, компания получила бы максимальную прибыль ($400). Но если бы Apple с самого начала продавала iPhone за $400, то покупателям не с чем было бы сравнивать эту цену, поскольку прежде они не имели дела с подобным устройством.

Возможно, Apple действительно встала на позиции поведенческой экономики и тогда, во-первых, усомнилась, что люди сами могут как-то оценить новаторский продукт, и, во-вторых, начала экспериментировать с ценами. При этом она старалась не просто определить оптимальную цену, но и понять, что движет людьми, когда они решаются заплатить ее. Компаниям надо представлять себе, как изначальная цена повлияет на отношение потребителей к продукту в дальнейшем, как будут воспринимать его ценность.

Выпуск нового товара. Специалистов в области поведенческой экономики может интересовать также роль привычки и доверия в решениях покупателей. Допустим, производитель планирует выпускать концентрированное моющее средство, рассчитывая, что экологически подкованные потребители ухватятся за возможность выбрасывать меньше флаконов. Хотя у покупателей руки, можно сказать, сами тянутся к привычному, надо ли производителю разливать концентрат по емкостям стандартного объема и устанавливать на него более высокую цену? Или лучше попробовать перебороть силу привычки и сделать упаковку в три раза меньше обычной? И как быть с доверием? Если люди не верят, что новое средство и правда более концентрированное, поскольку внешне ничем не отличается от прежнего, захотят ли они платить за него больше? Что в этой ситуации делать производителю?

Покупатели. Сейчас самые разные компании, которые хотят увидеть скрытые пружины поведения покупателей и собственных сотрудников, осваивают методы поведенческой экономики. К примеру, страховщик автотранспортных средств выяснил, что люди, заполняя анкету и отвечая на вопрос, сколько миль в год они проезжают, обычно уменьшают цифры. Основываясь на выводе поведенческой психологии о том, что, если напоминать людям об их нравственных ценностях, они ведут себя честнее, компания изменила расположение текста на странице анкеты и перенесла строку подписи в ее верхнюю часть. Заявители, которые ставили подпись наверху, указывали больший годовой пробег, чем те, кто расписывался внизу; разница составила в среднем 2700 миль в год. Еще пример. В телекоммуникационном гиганте Comcast решили с помощью бесплатного интернет-сервиса коротких текстовых сообщений Twitter заблаговременно выявлять недовольство абонентов, чтобы не провоцировать у них желание отомстить компании. Как выяснил главный «компьютерщик» Comcast Фрэнк Элайсон, по слову «Comcast» (иногда — «Comcrap») можно найти недовольных клиентов, которые пока еще просто отводят душу сами с собой или с друзьями, и отреагировать на их проблемы до того, как они предъявят претензии официально. (Теперь комментарии клиентов на Twitter отслеживают и другие компании, в том числе JetBlue, General Motors, Kodak, Dell и Whole Foods Market.)

Поведенческая экономика и новые возможности

Может показаться, что поведенческая экономика — наука невеселая; в конце концов, во многих наших экспериментах люди предстают существами, не способными принимать разумные решения. Выводы поведенческой экономики свидетельствуют о том, что мы эмоциональны, близоруки, что нас легко одурачить и сбить с толку. Тем не менее компании, которые изучают поведение людей, могут самым радикальным образом повысить качество принимаемых решений и обезопасить свое будущее.

Фирмы, заинтересованные в подобных экспериментах, должны понимать, что это дело деликатное и требующее времени. Часто, пытаясь разобраться в привычках покупателей, компании в конце концов приходят к тому, что их исследования проводились неправильно и выводы их неверны. Чтобы избежать подобного разочарования, стоит воспользоваться помощью квалифицированного исследователя и проводить небольшие опыты, вытекающие один из другого.

Приняв идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, компании смогут применять метод поведенческой экономики буквально в любой области своей деятельности, от управления и кадровой политики до маркетинга и обслуживания клиентов. Пожалуй, наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, как связаны между собой зарплата и качество работы, готовность рисковать и поощрение, лояльность клиентов компании и их привычки, ценообразование и покупательское поведение. Если компании будут готовы пересматривать свои установки, лучше понимать склонности и пристрастия разнообразных групп интересов и учитывать в своей работе то, что они узнали, они наверняка станут намного мудрее.

Игра в доверие

Швейцарские ученые во главе с Эрнстом Фером провели эксперимент, известный как «игра в доверие и месть», и узнали много интересного о природе мстительности. Игра происходит так. Вам и вашему анонимному партнеру дают по $10. Ваш ход первый. Вам надо решить, отправить ли деньги партнеру или оставить их себе. Если вы оставите их себе, вы с партнером остаетесь при своих $10 и игра закончится. Если вы отдаете их ему, то ведущий в четыре раза увеличивает сумму, так что у вашего партнера оказывается $50. Резонный вопрос: почему, собственно, вы должны сразу же отдавать свои $10? Ответ: вы надеетесь, что партнеру можно доверять и он сделает свой ход в вашу пользу. Он может либо придержать $50, оставив вас ни с чем, либо вернуть вам $25, и тогда вы разделите трофей поровну.

Если ваш партнер действует рационально и свято блюдет свои интересы, то он не вернет вам $25. Зная об этом и действуя не менее рационально, вы не перешлете ему деньги в начале игры, то есть пойдете домой с причитающимися вам $10. Но люди более склонны к доверию и взаимной поддержке, чем учит нас традиционная экономическая наука, и это приятно. В ходе эксперимента многие пересылали свои $10 и многие партнеры в ответ возвращали $25.

На этом игра не заканчивалась. Если ваш партнер прикарманил $50, то на следующем этапе игры ведущий даст вам возможность наказать его. На это вам придется потратить сколько-то своих денег: за каждый потраченный вами доллар ваш жадный партнер потеряет два своих. Так что, если вы решили потратить $25, партнер потеряет все, что выиграл. Вы можете подумать, что человек, только что лишившийся денег, не захочет потерять еще больше, только чтобы отомстить обидчику. Но одно дело холодная голова читателя, другое — жгучая обида обманутого участника: почти все, кому выпал шанс взять реванш, не упустили его.

Но и это еще не все. Пока участники эксперимента принимали решения, ученые сканировали их мозг позитронно-эмиссионным томографом. В это время активизировался дорсальный стриатум — часть мозга, отвечающая за удовольствие от поощрения. То есть решение наказать жадных партнеров вызывало, по-видимому, удовольствие. Более того, те, у кого стриатум активизировался сильнее всего, наказывали партнеров «по полной программе». Значит, желание мести, даже если оно иррационально (мы не знаем, что это за человек, и никогда его не увидим) и нам приходится самим платить за наказание обидчика, имеет биологическую подоплеку.