Как мозг решает,
кому верить

На доверии держится весь бизнес мира: без него были бы невозможны никакие сделки. Кроме того, доверие — визитная карточка самых эффективных организаций. Сотрудники компаний, пользующихся доверием, более продуктивны, довольны работой, старательны, менее склонны искать другую работу — и даже болеют реже, чем те, чьим фирмам мало кто доверяет. Если клиенты верят компании, они ­остаются преданными ей и обеспечивают высокие продажи. А самые выгодные сделки заключают переговорщики, умеющие внушать доверие другим.

Несмотря на значимость доверия в деловом мире, нейробиологическая подоплека этого чувства до недавнего времени оставалась неизученной. Но за последние 20 лет ученым удалось разобраться, почему мы доверяем ­незнакомцам, какое поведение руководителей подрывает доверие к ним и как можно использовать выводы нейробиологов, чтобы наладить доверительные отношения в коллективе и увеличить прибыль компании.

БИОЛОГИЯ ДОВЕРИЯ

Человеческий мозг обладает двумя особенностями, которые позволяют нам доверять людям за пределами нашего ближайшего окружения и сотрудничать с ними (ни одно другое животное на это не способно). Первая особенность — это очень развитая кора головного мозга, отвечающая за интуицию, планирование и абстрактное мышление. Определенные участки коры позволяют нам совершать удивительный трюк: ставить себя на место других. Психологи называют это явление моделью психического состояния. По сути это способность рассуждать: «Если бы я был этим человеком, я бы сделал то-то». Она позволяет нам предсказывать действия других людей и согласовывать с ними собственное поведение.

Вторая особенность — способность к эмпатии, или сопереживанию эмоциям других людей. Многочисленные исследования, проведенные в нашей лаборатории и воспроизведенные другими учеными, показали: эмпатия усиливается, когда мозг вырабатывает гормон окситоцин. В лобной доле коры у человека сосредоточено огромное количество окситоциновых рецепторов (больше, чем у всех прочих животных). Таким образом, наша «социальность» предписана нам анатомией. Мы бессознательно впитываем социальную информацию и понимаем мотивы окружающих.

Окситоцин выполняет и другие важные функции. Во-первых, он снижает естественное беспокойство, ­вызываемое присутствием других людей. Во-вторых, он побуждает нас сотрудничать с окружающими и помогать друг другу. Дело в том, что окситоцин также влияет на уровень дофамина — важного вещества в системе вознаграждения мозга. Именно благодаря дофамину нам так приятно сотрудничать и общаться: совместная работа приносит нам удовольствие на биологическом уровне.

Прежде чем мы доверимся постороннему человеку, особенно незнакомцу, мозг оценивает, как тот себя поведет и почему. Иными словами, при совместной деятельности мы всякий раз задействуем и модель психического состояния, и эмпатию. Одновременно другой человек интуитивно применяет те же инструменты по отношению к нам. Таким образом, люди непрерывно вовлечены в двустороннюю игру: «Можно ли тебе доверять?», «Доверяешь ли ты мне?»

На работе эта игра дополняется важным условием — примером, который подают нам руководители. Как социальные животные мы склонны следовать за лидером и подражать ему. Обладая таким влиянием, начальник может легко разрушить доверие между нами, если будет насаждать страх и злоупотреблять властью.

СТРАХ И ТИРАНИЯ

Страх отлично мотивирует в короткие промежутки времени, но не работает в долгосрочной перспективе. Если босс изредка торопит вас, чтобы не сорвать дедлайны, это может заставить вас работать быстрее. Но если вы заранее знаете, что начальство будет вас отчитывать, запугивать и наказывать без повода, то никакие угрозы не повысят вашу продуктивность. В таких условиях сотрудники приобретают выученную беспомощность: не имея возможности контролировать или предсказывать нападки руководства, они привыкают всячески избегать его и выполнять лишь минимальный объем работы, чтобы не привлекать к себе внимания.

Доминантное поведение лидера, в свою очередь, в буквальном смысле травмирует людей, попадающих под прицел. Если руководитель давит на подчиненных и унижает их, это демотивирует их надолго. Нейробиологи доказали: в ситуации социального отторжения у человека активизируются структуры мозга, отвечающие за восприятие боли, причем такая «социальная» боль длится дольше физической (как, например, от удара под дых). Из-за доминантного поведения лидера люди испытывают стресс — а стресс снижает выработку окситоцина, мешает сотрудничеству и осо­знанной работе на благо компании.

Агрессивное поведение легко списать на тяжелый характер босса, однако ученые считают, что во всем виноват тестостерон, уровень которого резко повышается и у мужчин, и у женщин, когда они оказываются в центре внимания. Это происходит даже в относительно спокойных ситуациях интеллектуального превосходства (например, при выигрыше шахматной партии). Легко представить, как подскакивает уровень этого гормона после закрытия многомиллионной сделки! Чтобы изучить этот эффект, сотрудники моей лаборатории вводили синтетический тестостерон участникам эксперимента, превращая их в «альфа-самцов». После этого те начинали больше требовать от других и меньше уступать им (в сравнении с ситуациями, когда они принимали плацебо). Участники сильно преувеличивали свои возможности и моментально наказывали обидчиков.

Почему? Дело в том, что высокий уровень тестостерона дает человеку сигнал: «Ты всем нужен, с тобой все считаются». Уровень окситоцина при этом снижается, эмпатия и готовность сотрудничать — тоже. Кроме того, тестостероновая агрессия заразна: окситоцина (а с ним и доверия) становится меньше у всех в коллективе. Доминантное поведение особенно характерно для мужчин, ведь у них от природы в 5—10 раз больше тестостерона, но проявляется и у лидеров-­женщин. Это не значит, что естественный всплеск тестостерона у лидеров следует гасить (или что в процессы развития лидерства надо включить анализ крови), но важно помнить: этот гормон может спровоцировать недопустимое поведение. Как же быть? Избегать импульсивных поступков, делая глубокий вдох и стараясь представить себе их последствия.

СИЛА ПРИВЫЧЕК

Мы разобрались в том, как разрушается доверие. Но как же укрепить его в организации? Для начала стоит оценить его текущий уровень.

Задайте сотрудникам вопрос: «Как бы вы оценили свое удовольствие от работы по шкале от 1 до 7?» Это позволит определить уровень окситоцина и дофамина, делающих приятной работу в атмосфере доверия. Если среди ответов преобладают 5 и 6, ваша культура эффективна. Если 2 и 3 — пора что-то менять.

Чтобы составить более четкое представление об уровне доверия в организации, используйте наш бесплатный опросник (ofactor.com). Он поможет оценить восемь типов поведения, лежащих в основе организационного доверия.

Получив полную картину того, как обстоят дела с доверием в ­компании, можно начать работу по его укреплению. Один из самых эффективных инструментов мозга, позволяющих это сделать, — привычки. Привычные модели поведения, связанные с активизацией сложившихся путей нервной системы, помогают мозгу экономить энергию. Мой подход к укреплению доверия задействует потребность в использовании готовых сетей нейронов. На формирование нужной привычки уходит минимум 90 дней, но затем она становится «реакцией по умолчанию». Выстраивая доверительные отношения с коллегами, вы вместе с тем обретаете привычки, позволяющие быстро завоевать доверие клиентов. Эти привычки сделают вашу команду производительнее и убедят клиентов в вашей надежности.

Недавно я консультировал ритейлера, у которого было отстающее подразделение. Дисциплина в нем хромала, эффективность была низкой, а текучесть кадров — высокой. Менеджеры понимали, что культура в подразделении слишком слаба и не позволяет решить проблему.

Мы предположили, что важным фактором была нехватка доверия, и руководство решило оценить ситуацию с помощью моего опросника. В анкетировании приняли участие 65 сотрудников. Результаты подтвердили: уровень доверия в компании был низким. Самыми низкими оказались оценки естественности поведения: люди не могли открыться и боялись быть самими собой. По этому показателю сотрудники фирмы оказались в 62-м процентиле, тогда как средний показатель для США — 70-й процентиль.

Совместно с тренинговой компанией я разработал специальную программу, призванную повысить этот показатель за 90 дней. В первые 10 дней сотрудникам рассылали серию коротких видео, в которых разъяснялась теория естественного поведения и предлагалось совершать действия, способствующие такому поведению. В частности, людей просили собраться и обсудить ошибки, совершенные за последний месяц, или проводить один день в месяц на позиции передней линии. После просмотра 10 видео сотрудники стали каждый понедельник получать просьбу оценить естественность поведения коллег (насколько они следуют рекомендациям из видео). Эти просьбы, поступавшие на протяжении двух с половиной месяцев, напоминали людям, что все подразделение старается сформировать новые привычки естественного поведения.

Спустя два месяца после завершения программы мы проверили, закрепились ли эти привычки. Нам все удалось: сотрудники с высоким уровнем естественности переместились из 62-го в 81-й процентиль. Кроме того, между доверием внутри организации и удержанием персонала обнаружилась значительная позитивная корреляция, которой не наблюдалось до начала программы.

В СУХОМ ОСТАТКЕ

Доверие — важнейшее условие эффективного управления и командной работы, качественного обслуживания клиентов и удовлетворенности сотрудников. С укреплением доверия  растут и выручка, и прибыль.

Недавнее исследование, проведенное нашей лабораторией, показало, что продажи напрямую зависят от уровня доверия. Мы получили разрешение надеть датчики на сотрудников двух калифорнийских магазинов одежды класса люкс, чтобы оценить физиологические ­последствия ­выработки в мозге окситоцина. Ученые уже доказали, что выброс окситоцина может быть обоюдным (если при общении у одного из собеседников вырабатывается окситоцин, то же самое обычно происходит и с другим), поэтому мы предположили, что повышение уровня окситоцина у продавца будет свидетельствовать о росте доверия у покупателя. (Клиентов мы не снабжали датчиками, чтобы не вмешиваться в процесс покупки.) Уровень доверия предположительно должен был коррелировать с суммой, потраченной на покупки.

Метрики для оценки внимания и уровня окситоцина (или глубины «погружения») позволили с точностью 69% предсказать, кто из клиентов уйдет с покупкой. Когда мы учли время, проведенное в магазине, точность возросла до 84%. Важно, что потраченные суммы линейно росли вслед за глубиной погружения. Наша гипотеза подтвердилась: доверие передается от человека к человеку и напрямую влияет на наши траты.

20 лет исследований позволяют заключить: зная, почему подчиненные доверяют или не доверяют друг другу, лидеры могут повысить эффективность их работы. Доверие к окружающим свойственно нам по природе. Оно активизирует в мозге системы, подталкивающие нас к командной работе и в идеале превращающие труд в приятную игру.