Кризис 2020: 11 уроков
китайского бизнеса

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В последние четыре месяца мы наблюдаем за уникальной ситуацией: как бизнес справляется с беспрецедентной глобальной пандемией, в то же время ускоренно переходя на цифровые технологии.

Китай на несколько недель опережает остальные страны в борьбе с пандемией и ее последствиями, поэтому китайский опыт может нам пригодиться. Мы подробно поговорили с 20 китайскими топ-менеджерами и проанкетировали еще 350, чтобы оценить, как китайские бизнес адаптировался к новым временам, что изобрели, как удалось выжить, а некоторым даже добиться успеха. Компании, которые мы изучили, — от государственных предприятий до мультинациональных корпораций и малого частного бизнеса, были вынуждены в сжатые сроки решить целый ряд задач:

• Укреплять свои цифровые технологии, чтобы с их помощью адаптироваться и создавать инновации

• Пробовать новые бизнес-модели

• Удовлетворять новые и ранее незамеченные потребности клиентов

• Развивать новые бизнес-процессы и практики

• Искать новые модели работы в команде

Теперь, когда Китай выходит из карантина, уже ясно, что многие из возникших препятствий останутся надолго — и некоторые изменения тоже сохранятся в будущем. Мы обобщили эту информацию в виде 11 уроков, которые могут оказаться полезны для руководителей со всего мира.

1. Честно говорите о своих проблемах

Руководители, заявившие, что их фирмы успешно справляются с кризисом, сказали, что регулярно информируют сотрудников о том, как идут дела и какие приоритеты и принципы в данный момент определяют решения на всех уровнях. Они собираются и дальше поддерживать такой высокий уровень прозрачности — общаться с сотрудниками часто, прямо, открыто и напрямую.

Например, когда сотрудник спросил директора некой крупной инженерной и технологической компании, почему было решено закрыть один из ее глобальных центров НИОКР, который символизировал будущее бизнеса, гендиректор ответил: «Если мы не выживем в ближайшие три месяца, то у нас не будет никакого будущего».

Прозрачность — это не всегда легко. Несколько руководителей сказали нам, что сейчас, когда сотрудники проверяют каждое их решение на соответствие корпоративным ценностям, они чувствуют себя как под микроскопом. Теперь они должны подкреплять все свои слова действиями и вынуждены признать, что не все сотрудники обрадуются этим действиям. Но, по словам этих руководителей, большинство сотрудников все же понимают, что у них есть общий враг, — и общий боевой настрой побеждает отдельные проявления недовольства.

2. Используйте новые средства общения

Руководители говорят, что хотя общение и перешло в интернет, оно стало более личным. Так, многие пользуются вместо электронной почты аудиоприложениями, например Dingtalk или WeChat, или внутренними корпоративными приложениями, разработанными специально для обмена информацией и общения сотрудников. Кстати, главы нескольких международных корпораций отметили, что им мешает несовместимость глобальных мессенджеров с приложениями, популярными в Китае.

Нас удивило сообщение о том, что видеосовещания продолжились и после возвращения сотрудников в офис — иногда даже несмотря на то, что все участники встречи физически находились в одном здании. Некоторые руководители, с которыми мы говорили, планируют реже проводить большие собрания вживую и чаще — в онлайн: они считают, что виртуальные встречи эффективнее, короче и более деловые, чем личные. Но большинство опрошенных все же признали, что видеоконференции отнимают больше сил и не оставляют возможностей для личного общения на нерабочие темы, которое помогает сотрудникам строить и укреплять отношения.

3. Ускоряйте переход на цифровые технологии

Внезапный, непредвиденный и всеобщий карантин заставил бизнес моментально перейти на цифровой режим работы. Действовать нужно было быстро: искать креативные решения для возникших у клиентов новых потребностей, преодолевать  барьеры и урезать расходы. Поэтому те, кто без пандемии переходил бы на цифровые технологии еще несколько лет, резко ускорили эту работу.

Неожиданным преимуществом кризиса стало то, что клиенты, которые раньше сопротивлялись инновациям, тоже перешли на цифровые платформы.

Например, ведущая образовательная компания New Oriental Group два года пыталась убедить родителей, студентов и учителей в преимуществах своей платформы потокового видео, которая поддерживает до миллиона студентов одновременно. А из-за пандемии она быстро приобрела повсеместную популярность — даже в тех городах, где раньше не была представлена.

4. Измените структуру организации, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений

Обычно в китайских компаниях решения принимаются на высшем уровне и требуют многочисленных проверок и согласований на разных уровнях. Но, как сообщают многие респонденты, во время пандемии COVID-19 роль менеджеров среднего звена снизилась. Ускорение цифровой трансформации привело к автоматизации ряда рутинных процессов во многих секторах бизнеса.

Например, банк Ping An начал еще больше «опираться на данные» и изменил свою структуру. Из традиционной иерархической пирамиды он превратился в компанию в форме гантели: увеличил число топ-менеджеров, занимающихся цифровой трансформацией и ИТ, сохранил на прежнем уровне количество менеджеров среднего звена, несмотря на быстрый рост, и увеличил число команд, работающих на первой линии. Ping An предлагает топ-менеджерам лично управлять большими командами первой линии, используя цифровые инструменты и данные. От «управления на основе опыта» банк перешел к «управлению на основе данных». Несмотря на кризис, в апреле 2020 года фирма показала рекордные цифры.

Если руководители могут напрямую управлять организацией через цифровые каналы, менеджеры среднего звена теряют роль ключевых посредников между топ-менеджментом и первой линией. Менеджеры верхнего уровня сейчас активнее участвуют в выработке стратегических и политических решений, дабы ускорить реакцию на меняющуюся ситуацию. Из-за разнообразия условий на местах были расширены полномочия команд первой линии, которые находятся ближе к клиентам и лучше знакомы с местным законодательством и конъюнктурой.

Так, ведущая молочная компания Yili Group во время локдауна столкнулась с беспрецедентными логистическими и транспортными проблемами. Чтобы сохранить цепь поставок, ей пришлось вести переговоры с фермерами, молочными фабриками, транспортными компаниями и местными властями, а также с другими партнерами по всей стране. Региональные отделения получили право самостоятельно разбираться с новыми проблемами —например, с КПП, проверками здоровья водителей и закрытиями отдельных городов и районов. Благодаря этому они продолжили доставлять свои товары даже в самые отдаленные регионы Китая.

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, считают, что смягчение бюрократии способствует командной работе и исполнению приказов, — а именно от этих параметров зависят быстрые и масштабные инновации.

5. Ищите новые способы работы с партнерами

Чтобы добиться желаемых изменений в нужные сроки, приходится искать новые способы сотрудничества с клиентами, поставщиками, регуляторами и даже конкурентами.

Киностудия Huanxi Media Group рисковала потерять миллионы на фильме «Затерянные в России», выход которого был приурочен к китайскому Новому году — самому прибыльному киносезону в стране. Но после закрытия кинотеатров студия договорилась с компанией Bytedance (владельцы TikTok и других китайских видеостриминговых приложений) о стриминге этого фильма и другого контента и заработала $91 млн, а фильм посмотрели за два дня более 600 млн человек.

Наши респонденты также отмечали, что все приходилось реорганизовывать в считанные дни: сотрудники и их руководители преодолевали барьеры между подразделениями и создавали эджайл-команды, чтобы решать проблемы сразу по мере их появления.

Ведущее турагентство Trip.com Group пострадало от пандемии раньше прочих: миллионы клиентов отменили свои поездки в пиковый туристический сезон Китая. Но все отделения компании — ИТ, работа с клиентами, продажи, юридический отдел, финансы и коммуникации — объединились и среагировали на изменения. ИТ-отдел разработал новое приложение с отменой бронирования за один клик. Отдел продаж проконсультировался с партнерами из других стран, чтобы ввести единые правила отмены. Отдел коммуникаций тесно сотрудничал с ИТ-отделом, публиковал последние новости и своевременно выкладывал свежие версии политик, а финансовый отдел занимался возвратами. В то же время отдел управления офисами обеспечивал безопасность сотрудников, которым нужно было присутствовать в здании для доступа к определенным системам. Совместные инициативы разных подразделений помогли фирме ответить на вызовы пандемии, сохранив свою репутацию.

От многих мы слышали, что сейчас руководители и кадровики их фирм стремятся сохранить эту гибкость, по-иному прописывают должностные обязанности и перестраивают рабочие процессы, укрепляя сотрудничество между отделами.

6. Установите правила удаленной работы и помогите людям начать

До пандемии удаленная работа не пользовалась в Китае популярностью и поддержкой. Поскольку в домашних условиях не все могли работать с девяти до пяти, менеджерам пришлось подстраиваться под личные расписания и ограничения сотрудников — конечно, в рамках разумного. Более мотивированные и сконцентрированные на результате сотрудники легко перешли на новый режим, а для тех, кто привык работать под постоянным контролем в традиционных офисах, организовали тренинги.

Китайскому отделению глобальной технологической и сервисной компании Bosch пришлось ввести «новое понимание доверия» и обучить менеджеров работать и управлять другими удаленно, подчеркнув, что теперь от них требуются результаты, а не «присутствие».

7. Помогите сотрудникам продолжить образование

Большинство руководителей, принявших участие в нашем опросе, считают, что постоянное обучение и установка на развитие останутся ключевыми качествами сотрудников, ведь все больше работы переходит в онлайн.

Из-за снижения числа командировок и появления новых, более совершенных средств коммуникации многие топ-менеджеры, принявшие участие в нашем исследовании, стали больше заниматься обучением и инновациями. Теперь они активнее участвуют в развитии талантов и в гармонизации работы людей в разных подразделениях.

Частная образовательная компания New Oriental перенесла все свои курсы в онлайн, чтобы CEO и другие топ-менеджеры могли лично делиться своим опытом с учениками по всей стране. Это изменение оказалось успешным. Раньше, чтобы заниматься с сотрудниками, нужно было колесить по городам. Но теперь, когда тренинги перешли в онлайн, их можно проводить прямо из дома или офиса, — эта проблема устранена, и обучение удалось быстро масштабировать.

8. Введите новую систему оценки работы сотрудников

Большинство руководителей, принявших участие в нашем опросе, сказали, что пандемия представила им уникальную возможность понаблюдать, как менеджеры высшего и среднего уровня реагируют на новые вызовы, и сделать предварительные выводы об их будущем лидерском потенциале.

Пандемия заставила руководителей делегировать рутинную работу своим командам, а самим заняться стратегическим планированием. Топ-менеджеры увидели, кто полностью погрузился в рутинную работу и не смог развить дополнительные  лидерские компетенции.

Менеджеры более низкого уровня сообщили о переходе на объективные метрики: число совершенных звонков, количество удовлетворенных заявок, отработанные часы, выполненные задания. Они используют онлайн-таблицы и цифровые данные, чтобы оценивать загрузку и качество работы сотрудников. Однако погоня за ежедневными нормами может привести к излишнему упору на краткосрочные результаты. В идеале ежедневные таблицы должны уравновешиваться средне- и долгосрочными метриками — даже если те менее объективны. В условиях неопределенности и изменчивости особенно важно, чтобы нормативы были гибкими и динамичными.

9. Дайте сотрудникам возможность отказаться

Множество руководителей рассказали нам о пользе «добровольческого» подхода при поиске и мотивации сотрудников первой линии. Выяснилось, что сотрудники, которых назначили на задание, действовали с меньшей мотивацией, желанием и ответственностью, чем те, кто взялся за него добровольно — особенно если речь шла о новых бизнес-проектах с социальной составляющей.

Фастфуд-сеть Yum China закрыла большую часть своих ресторанов в Ухане, но решила все же оставить несколько открытыми, чтобы обслуживать медперсонал. Понимая, что не все сотрудники готовы рисковать и подвергать риску своих близких, компания спросила у сотрудников, кто хочет взяться за эту работу — без какой-либо уверенности, что вообще сможет набрать нужное количество работников. Но, к своему удивлению, уже за два часа менеджеры получили 900 заявок — намного больше, чем нужно.

Некоторые фирмы сообщили, что молодые, технически продвинутые сотрудники выкладывали в TikTok и на другие платформы трогательные видео о волонтерской работе с друзьями и коллегами, поднимая их боевой дух и отгоняя уныние в самые тяжелые минуты.

Ряд руководителей сообщили, что планируют по такому же добровольному принципу набрать сотрудников для поиска и выполнения сложных бизнес-проектов, вовлечения в дела компании и поддержки более амбициозной социальной повестки.

10. Помогите людям стать сильнее

Многие из опрошенных нами руководителей сообщают, что сотрудники страдают от тревожности и недостатка мотивации. Это особенно коснулось миллениалов, чьи карьеры построены на непрерывном стремительном росте Китая за последние 30 лет. Они волнуются, что этот тренд может кончиться, и им представится значительно меньше возможностей, чем поколению их родителей.

11. Укрепите связи внутри организации

Почти все руководители, с которыми мы общались, сошлись в том, что общий опыт борьбы с пандемией сплотил сотрудников и они стали толерантнее, терпеливее и участливее. Например, все увидели своих коллег в домашней обстановке и домашней одежде, в окружении семьи и домашних питомцев, и их отношения стали ближе. Большинство организаций, принявших участие в нашем исследовании, ожидают, что команды, пережившие кризис вместе, станут сплоченнее и теснее.

Не забывайте о том, что будет после коронавируса

Мы сделали из своего исследования еще два вывода. Во-первых, мы заметили, что лидеры рынка — то есть компании, у которых хватало резервов, чтобы справиться с кризисом, — совершали активные краткосрочные инвестиции, чтобы укрепить долгосрочное преимущество перед менее богатыми конкурентами. Руководители этих фирм решили, что в эти трудные времена нужно не экономить, а инвестировать деньги в укрепление конкурентных позиций на рынке.

Во-вторых, эти фирмы ускоряли и прорабатывали стратегии перехода на цифровые технологии и внедряли системы обучения, чтобы новые навыки, практики и модели поведения вошли в привычку у сотрудников по всей организации. Более того, они понимают, что им потребуется немалая дисциплина — иначе сотрудники быстро вернутся к докризисным привычкам.

Об авторах

Дас Нараяндас (Das Narayandas) — профессор бизнес-администрирования и замдекана по внешним связям в Гарвардской школе бизнеса, а также один из руководителей Harvard Business School Publishing.

Винэй Хеббар (Vinay Hebbar) — старший вице-президент по международным рынкам в издательстве Гарвардской школы бизнеса.

Лянлян Ли (Liangliang Li) — CEO технологической и образовательной компании HUBS в Китае.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.