Кризис 2020: 11 уроков китайского бизнеса | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Кризис 2020: 11 уроков китайского бизнеса

Винэй Хеббар , Дас Нараяндас , Лянлян Ли
Кризис 2020: 11 уроков китайского бизнеса
Фото: sencd/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В последние четыре месяца мы наблюдаем за уникальной ситуацией: как бизнес справляется с беспрецедентной глобальной пандемией, в то же время ускоренно переходя на цифровые технологии.

Китай на несколько недель опережает остальные страны в борьбе с пандемией и ее последствиями, поэтому китайский опыт может нам пригодиться. Мы подробно поговорили с 20 китайскими топ-менеджерами и проанкетировали еще 350, чтобы оценить, как китайские бизнес адаптировался к новым временам, что изобрели, как удалось выжить, а некоторым даже добиться успеха. Компании, которые мы изучили, — от государственных предприятий до мультинациональных корпораций и малого частного бизнеса, были вынуждены в сжатые сроки решить целый ряд задач:

  • Укреплять свои цифровые технологии, чтобы с их помощью адаптироваться и создавать инновации

  • Пробовать новые бизнес-модели

  • Удовлетворять новые и ранее незамеченные потребности клиентов

  • Развивать новые бизнес-процессы и практики

  • Искать новые модели работы в команде

Теперь, когда Китай выходит из карантина, уже ясно, что многие из возникших препятствий останутся надолго — и некоторые изменения тоже сохранятся в будущем. Мы обобщили эту информацию в виде 11 уроков, которые могут оказаться полезны для руководителей со всего мира.

1. Честно говорите о своих проблемах

Руководители, заявившие, что их фирмы успешно справляются с кризисом, сказали, что регулярно информируют сотрудников о том, как идут дела и какие приоритеты и принципы в данный момент определяют решения на всех уровнях. Они собираются и дальше поддерживать такой высокий уровень прозрачности — общаться с сотрудниками часто, прямо, открыто и напрямую.

Например, когда сотрудник спросил директора некой крупной инженерной и технологической компании, почему было решено закрыть один из ее глобальных центров НИОКР, который символизировал будущее бизнеса, гендиректор ответил: «Если мы не выживем в ближайшие три месяца, то у нас не будет никакого будущего».

Прозрачность — это не всегда легко. Несколько руководителей сказали нам, что сейчас, когда сотрудники проверяют каждое их решение на соответствие корпоративным ценностям, они чувствуют себя как под микроскопом. Теперь они должны подкреплять все свои слова действиями и вынуждены признать, что не все сотрудники обрадуются этим действиям. Но, по словам этих руководителей, большинство сотрудников все же понимают, что у них есть общий враг, — и общий боевой настрой побеждает отдельные проявления недовольства.

2. Используйте новые средства общения

Руководители говорят, что хотя общение и перешло в интернет, оно стало более личным. Так, многие пользуются вместо электронной почты аудиоприложениями, например Dingtalk или WeChat, или внутренними корпоративными приложениями, разработанными специально для обмена информацией и общения сотрудников. Кстати, главы нескольких международных корпораций отметили, что им мешает несовместимость глобальных мессенджеров с приложениями, популярными в Китае.

Нас удивило сообщение о том, что видеосовещания продолжились и после возвращения сотрудников в офис — иногда даже несмотря на то, что все участники встречи физически находились в одном здании. Некоторые руководители, с которыми мы говорили, планируют реже проводить большие собрания вживую и чаще — в онлайн: они считают, что виртуальные встречи эффективнее, короче и более деловые, чем личные. Но большинство опрошенных все же признали, что видеоконференции отнимают больше сил и не оставляют возможностей для личного общения на нерабочие темы, которое помогает сотрудникам строить и укреплять отношения.

3. Ускоряйте переход на цифровые технологии

Внезапный, непредвиденный и всеобщий карантин заставил бизнес моментально перейти на цифровой режим работы. Действовать нужно было быстро: искать креативные решения для возникших у клиентов новых потребностей, преодолевать  барьеры и урезать расходы. Поэтому те, кто без пандемии переходил бы на цифровые технологии еще несколько лет, резко ускорили эту работу.

Неожиданным преимуществом кризиса стало то, что клиенты, которые раньше сопротивлялись инновациям, тоже перешли на цифровые платформы.

Например, ведущая образовательная компания New Oriental Group два года пыталась убедить родителей, студентов и учителей в преимуществах своей платформы потокового видео, которая поддерживает до миллиона студентов одновременно. А из-за пандемии она быстро приобрела повсеместную популярность — даже в тех городах, где раньше не была представлена.

4. Измените структуру организации, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений

Обычно в китайских компаниях решения принимаются на высшем уровне и требуют многочисленных проверок и согласований на разных уровнях. Но, как сообщают многие респонденты, во время пандемии COVID-19 роль менеджеров среднего звена снизилась. Ускорение цифровой трансформации привело к автоматизации ряда рутинных процессов во многих секторах бизнеса.

Например, банк Ping An начал еще больше «опираться на данные» и изменил свою структуру. Из традиционной иерархической пирамиды он превратился в компанию в форме гантели: увеличил число топ-менеджеров, занимающихся цифровой трансформацией и ИТ, сохранил на прежнем уровне количество менеджеров среднего звена, несмотря на быстрый рост, и увеличил число команд, работающих на первой линии. Ping An предлагает топ-менеджерам лично управлять большими командами первой линии, используя цифровые инструменты и данные. От «управления на основе опыта» банк перешел к «управлению на основе данных». Несмотря на кризис, в апреле 2020 года фирма показала рекордные цифры.

Если руководители могут напрямую управлять организацией через цифровые каналы, менеджеры среднего звена теряют роль ключевых посредников между топ-менеджментом и первой линией. Менеджеры верхнего уровня сейчас активнее участвуют в выработке стратегических и политических решений, дабы ускорить реакцию на меняющуюся ситуацию. Из-за разнообразия условий на местах были расширены полномочия команд первой линии, которые находятся ближе к клиентам и лучше знакомы с местным законодательством и конъюнктурой.

Так, ведущая молочная компания Yili Group во время локдауна столкнулась с беспрецедентными логистическими и транспортными проблемами. Чтобы сохранить цепь поставок, ей пришлось вести переговоры с фермерами, молочными фабриками, транспортными компаниями и местными властями, а также с другими партнерами по всей стране. Региональные отделения получили право самостоятельно разбираться с новыми проблемами —например, с КПП, проверками здоровья водителей и закрытиями отдельных городов и районов. Благодаря этому они продолжили доставлять свои товары даже в самые отдаленные регионы Китая.

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, считают, что смягчение бюрократии способствует командной работе и исполнению приказов, — а именно от этих параметров зависят быстрые и масштабные инновации.

5. Ищите новые способы работы с партнерами

Чтобы добиться желаемых изменений в нужные сроки, приходится искать новые способы сотрудничества с клиентами, поставщиками, регуляторами и даже конкурентами.

Киностудия Huanxi Media Group рисковала потерять миллионы на фильме «Затерянные в России», выход которого был приурочен к китайскому Новому году — самому прибыльному киносезону в стране. Но после закрытия кинотеатров студия договорилась с компанией Bytedance (владельцы TikTok и других китайских видеостриминговых приложений) о стриминге этого фильма и другого контента и заработала $91 млн, а фильм посмотрели за два дня более 600 млн человек.

Наши респонденты также отмечали, что все приходилось реорганизовывать в считанные дни: сотрудники и их руководители преодолевали барьеры между подразделениями и создавали эджайл-команды, чтобы решать проблемы сразу по мере их появления.

Ведущее турагентство Trip.com Group пострадало от пандемии раньше прочих: миллионы клиентов отменили свои поездки в пиковый туристический сезон Китая. Но все отделения компании — ИТ, работа с клиентами, продажи, юридический отдел, финансы и коммуникации — объединились и среагировали на изменения. ИТ-отдел разработал новое приложение с отменой бронирования за один клик. Отдел продаж проконсультировался с партнерами из других стран, чтобы ввести единые правила отмены. Отдел коммуникаций тесно сотрудничал с ИТ-отделом, публиковал последние новости и своевременно выкладывал свежие версии политик, а финансовый отдел занимался возвратами. В то же время отдел управления офисами обеспечивал безопасность сотрудников, которым нужно было присутствовать в здании для доступа к определенным системам. Совместные инициативы разных подразделений помогли фирме ответить на вызовы пандемии, сохранив свою репутацию.

От многих мы слышали, что сейчас руководители и кадровики их фирм стремятся сохранить эту гибкость, по-иному прописывают должностные обязанности и перестраивают рабочие процессы, укрепляя сотрудничество между отделами.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Где не воруют
Елена Евграфова