Постепенные усовершенствования: новый взгляд
Лет десять назад международный производитель товаров широкого потребления обратился к Марселю Корстьенсу, профессору маркетинга из INSEAD, за советом: компания хотела обновить один из своих основных брендов. Профессор провел в компании три дня — из всех мероприятий его особенно поразила интереснейшая часовая презентация отдела разработок. Однако, кажется, он был единственным, кто обратил на нее внимание. «Там была куча идей, которые стоило развивать, — вспоминает Корстьенс, — но после презентации все сказали “Спасибо, а теперь давайте вернемся к вопросам коммуникации и рекламы” и больше не вспоминали об исследованиях». Профессор знал, что крупные производители потребительских товаров делают акцент на маркетинге, но такое безразличие к инновациям поразило его. В этом сегменте на НИОКР тратят намного меньше, чем в сфере высоких технологий или здравоохранении, — тем не менее и здесь находятся фирмы, выделяющие на разработки более $1 млрд в год. Корстьенс задался вопросом: окупаются ли подобные затраты?
Чтобы узнать это, он с двумя коллегами провел статистический анализ вложений в исследования роста продаж, используя данные 2500 крупнейших компаний мира. Исключив фирмы с доходом менее $1 млрд, они проанализировали соотношение продаж и ряда переменных: расходов на НИОКР и на персонал, капиталовложений и затрат на маркетинг (на сбыт, на административные и общие нужды). Затем рассчитали влияние каждой переменной на рост продаж. Сначала оценка проводилась по отраслям (фармацевтической, пищевой, потребительских товаров), затем по компаниям.
Отраслевой анализ показал, что в фирмах, производящих товары народного потребления, затраты на разработки не влияли на продажи — основным драйвером были расходы на маркетинг. При этом в фармацевтике на продажи существенно воздействовали вложения как в маркетинг, так и в инновации.
Изучая производителей потребительских товаров, ученые обнаружили, что компании с большим и маленьким исследовательским бюджетом ведут себя по-разному. У первых (например, Procter & Gamble с их рекордным двухмиллиардным бюджетом НИОКР) значимой зависимости продаж от этих вложений не наблюдалось. А вот у вторых (среди них Henkel, L’Oréal, Beiersdorf и Reckitt Benckiser) корреляция была.
Изучив закономерности и опросив опытных топ-менеджеров в сфере разработок, ученые сделали вывод: высокие расходы на НИОКР провоцируют компании на дорогостоящие, масштабные инновационные проекты, нацеленные на создание прорывных продуктов, — на эти проекты, собственно, почти весь бюджет и уходит. При этом гарантии того, что рискованная стратегия окажется результативной, нет: «За последние 15 лет, даже тратя на изыскания в среднем по $2 млрд в год, P&G намного чаще терпела поражение, чем создавала хиты продаж. Проще говоря, где огромные ставки, там и огромные проигрыши».
В то же время исследователи выяснили, что британская фирма Reckitt Benckiser, производящая бренды вроде Clearasil, Lysol и Woolite, может предложить пример более выгодной стратегии: она делает ставку на не столь масштабные инновации, которые без лишней помпы двигают продажи. Здесь мы, по сути, наблюдаем эффект бабочки, открытый математиком из MIT Эдвардом Лоренцем и описывающий, как незначительные действия могут привести к существенным последствиям. «У Reckitt Benckiser не столько денег, чтобы вкладываться в нечто грандиозное, — рассуждают ученые. — Поэтому она подходит к вопросу иначе: тратит мало, но только на то, чтобы довести до совершенства лучшие марки — потребители их ценят и будут готовы доплатить за улучшенную версию». В пример исследователи приводят порошок для посудомоечных машин Finish. Через несколько десятилетий после запуска основного продукта производитель добавил к формуле ополаскиватель и изменил название на Finish 2-in-1. Еще через пару лет в составе появилась соль — так возник Finish 3-in-1. Сегодня, после внедрения в формулу усилителя блеска, средство носит название Finish All-in-1. Каждое усовершенствование вызывало рост продаж и прибыли.
Еще одна сфера для постепенных усовершенствований — упаковка. В 2004 году, когда McDonald’s стала продавать молоко не в картонных коробочках, а в прозрачных пластиковых емкостях, напомнивших классическую молочную бутылку, продажи утроились буквально за год. Heinz сумела повысить продажи кетчупа, предложив новую упаковку — в том числе удобную «перевернутую» бутылку и «лоточки», в которые можно макать картофель-фри.
