
читайте также
Редакция «Больших идей» продолжает публиковать еженедельный дайджест «Идеи для лидера». В нем собраны самые актуальные события последних дней: свежие исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, Deloitte, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и занимательные публикации от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.
Компания Spencer & Stuart опубликовала отрывок книги Клавдия Хильдебранда и Роберта Старка «Жизненный цикл генерального директора». Авторы пишут, что большинство СЕО в начале карьеры имели серьезные недостатки, избавиться от которых им помогла упорная работа. Первый год с новым гендиректором — самый динамичный для компании, в этот период обычно она растет на 10% быстрее рынка. Это происходит из-за общего оптимизма и решений нового СЕО, легких в реализации и приводящих к быстрым результатам. На второй год работы наступает этап калибровки, 73% СЕО показывают более низкие результаты и только на третий год лидер начинает видеть, к чему приводят его самые первые решения. Этот период — время крупных инициатив и роста, когда доверие к руководителю усиливается. Впрочем, к концу третьего года около 25% генеральных директоров покидают эту должность, а к концу четвертого — 50%.
Профессор Стэнфордской школы бизнеса Илья Стребулаев в своем LinkedIn (заблокирован в РФ) опубликовал результаты исследования, основанного на анализе 2507 американских компаний-«единорогов», о профессиональном опыте основателей. 22% фаундеров, чьи стартапы получили оценку $1 млрд и выше, были серийными предпринимателями, еще 20% — топ-менеджерами, покинувшими должности вице-президента или СЕО ради собственного проекта. Порядка 10% работали генеральными директорами в других компаниях, еще 9% — занимали должность СТО. Стребулаев выделяет и другие заметные роли — например, 13% основателей «единорогов» ранее были техническими работниками низшего и среднего звена: инженерами-программистами, разработчиками или аналитиками. Еще 7% — когда-то были менеджерами и 4% — были членами совета директоров.
Руководитель центра по лидерству и этике в Университете Дьюка, коуч Саньин Сян, в подкасте для MIT Sloan Management Review говорит о том, как лидеру улучшить напряженные отношения с коллегой. Справиться с конфликтом можно только восстановив доверие, и это первый шаг к решению проблемы. Сян предлагает начать с себя и представить, как должна выглядеть идеальная рабочая связь с этим человеком. После этого важно прояснить намерения коллеги — например, с помощью открытых вопросов: «Что ты имел в виду, когда сказал это Х?» Ведущая подкаста советует найти что-то ценное в работе коллеги и сообщить ему об этом, ведь регулярная и искренняя обратная связь укрепляет доверие.