Amazon + Whole Foods: четыре важных урока | Большие Идеи

・ Тренды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Amazon + Whole Foods: четыре
важных урока

Сооснователь журнала Fast Company о том, что значит сделка Amazon и Whole Foods на $14 млрд

Автор: Билл Тейлор

Amazon + Whole Foods: четыре важных урока

читайте также

Корыстные директора

Роджер Мартин

Рыцари печального возраста

Юлия Фуколова

Учимся грамотно распределять свое время

Элизабет Грейс Сондерс

Что делать, если на работе вам трудно быть самим собой

Дори Кларк

Слышали новости? Ну и ну, компания Amazon купила сеть супермаркетов Whole Foods Market почти за $14 млрд. Объединение этих всем известных игроков, оба из которых достигли зрелости в течение последних 20 лет, вызывает ряд очевидных вопросов. Является ли сделка свидетельством того, как непросто было Whole Foods удовлетворить Уолл-стрит своими доходами и темпами роста? (Является.) Демонстрирует ли она всю широту концепции Джеффа Безоса для Amazon, его мечту сделать из компании «магазин всего»? (Безусловно.)

Мне, однако, гораздо более существенным — и с точки зрения содержания, и с точки зрения символического значения — представляется вопрос о том, что эта сделка говорит о будущем подхода к бизнесу, брендингу и корпоративной культуре, олицетворением которого стали Amazon и Whole Foods. Эта покупка сигнал о том, что конец так называемой новой экономики начался, или это скорее конец начального этапа этой экономики? Благая ли это весть для тех из нас, кто верит в интеллектуальные, разумные, безопасные и надежные способы извлечения экономической выгоды, создание организаций на основе гуманных принципов — или тревожное известие? Какой урок мы можем усвоить, чего стоит превратить прогрессивные идеи о бизнес-стратегиях и практиках в жизнеспособное предприятие?

Прежде чем я перейду к этим вопросам, позвольте сперва похвастаться своим привилегированным положением. Стоило только новости о сделке между Amazon и Whole Foods появиться в ленте моего твиттера, как я погрузился в архив журнала Fast Company, основанного мной и Аланом Веббером после того, как мы оба покинули HBR. В одном из наших самых первых номеров, в далеком 1996 году, мы подробно исследовали странноватую и малоизвестную продуктовую компанию, базировавшуюся в Остине, штат Техас. Мы с уважением отнеслись к ее приверженности органической продукции, посмеивались над ее хипповатыми убеждениями, но принципы, на которых она строила бизнес, вызвали у нас восхищение. «Whole Foods Market — крупнейший продавец натуральных продуктов в США, — сообщили мы нашим читателям. — Это один из самых радикальных в деловом мире экспериментов по применению идей демократического капитализма. Многие компании на словах проповедуют делегирование полномочий, автономность и командную работу. Whole Foods же потратила последние 16 лет на то, чтобы превратить эти (зачастую пустые) слоганы в эффективную — и крайне прибыльную — бизнес-модель».

Всего несколькими номерами позже я лично брал интервью у одного упрямого предпринимателя, который покинул комфортное место в Нью-Йорке, чтобы открыть книжный интернет-магазин в Сиэтле. Я встретил Джеффа Безоса на одной из самых первых конференций, посвященных электронной торговле, подсел к нему во время обеда и через несколько минут разговора понял, что должен нажать кнопку записи на моем кассетном диктофоне. (Как я говорил, дело было давно.) Имя Безоса на тот момент еще не было у всех на слуху, а слово «Amazon» в первую очередь ассоциировалось с рекой в Южной Америке, но я почувствовал сколь прогрессивным и прорывным было его видение. «Предприятие Безоса не империя, — объяснял я своим читателям, — но его влияние в разы превышает его размеры».

Сегодня, более 20 лет спустя, мы пытаемся разобраться в сделке, чье влияние, я уверен, также существенно превзойдет ее размер. Вот что я думаю об Amazon, Whole Foods и будущем новой экономики.

Чем сильнее подрывное влияние компании на рынок, тем большая ответственность на ней лежит, особенно когда дело касается взаимоотношений с финансовым миром Уолл-Стрит. Я всегда восхищался тем, как за последние 20 лет Whole Foods удалось достичь таких размеров, привлечь миллионы покупателей на свою сторону в вопросах питания и устойчивого производства продукции и при этом суметь сохранить высокий уровень сервиса и демократичную, основанную на вовлеченности персонала в бизнес-процессы деловую культуру. Для долгосрочного успеха Whole Foods не хватало только хороших отношений с Уолл-Стрит. Безусловно, многие годы акции компании демонстрировали уверенный рост, она развивалась, открывая магазины в новых городах и покоряя все новые рынки. Однако Джон Макки, сооснователь и CEO Whole Foods, никогда не соответствовал образу CEO, которого желал видеть Уолл-Стрит. Макки был непредсказуем (как в случае, когда он был уличен в расхваливании акций собственной компании на финансовом интернет-форуме). Макки безрассудно позволял себе провокационные высказывания (как-то он сравнил реформу здравоохранения Obamacare с фашизмом). Поэтому, когда деловая активность Whole Foods начала замедляться, никто не спешил дать Макки второй шанс. Главе публичной компании, и особенно компании, стремящейся изменить правила игры внутри своей индустрии, нужно вести себя по-взрослому, и я не уверен, что Джон Макки в принципе к этому стремился. Боб Дилан об этом сказал: «Чтобы жить вне закона, нужно быть честным». Пусть это будет уроком для всех новаторов, особенно для тех, кто хотел бы когда-нибудь возглавить публичный бизнес. Теперь же у Whole Foods есть «взрослый присмотр» со стороны Amazon.

Успех не будет долговечным, если перестать думать о новых способах его достижения. Одна из главных побед Whole Foods заключается в том, что, благодаря ее небывалому росту и популярности отстаиваемые компанией взгляды на питание и органическую продукцию стали неотъемлемой частью нашей экономики и общества. Все больше компаний, таких, как, например, Trader Joe’s, переняли и развили идеи Whole Foods Market. Огромные сетевые продовольственные магазины старого образца существенно улучшили качество своей продукции и скорректировали свое позиционирование. Whole Foods действительно поменяли правила игры во всей индустрии — но не только в свою пользу. Вот и еще один важный урок: чтобы сделать прорывные идеи успешными в долгосрочной перспективе, нужно постоянно освежать, обновлять и переосмысливать их. Наша же инновационная компания, кажется, не поняла, чем она могла бы ответить на предложения заполонивших рынок имитаторов.

На смену конкуренции «или или» пришла конкуренция «и и». Whole Foods и Amazon — безусловные иконы новой экономики, но в вопросах бизнес-стратегии и работы с клиентами они всегда занимали противоположные полюсы. Whole Foods всегда ставили на физические ощущения: цвет и запах продуктов, татуировки и пирсинг продавцов — и высокие цены, которые вы за это платили. Amazon в это время предлагал удобство, мгновенную скорость, заказ в один клик и самую низкую стоимость товаров. Теперь же Whole Foods запустила сеть небольших магазинов 365 by Whole Foods с более демократичными ценами, меньшим ассортиментом, меньшим количеством продавцов и значительно большей степенью автоматизации. Amazon, в свою очередь, открывает книжные магазины и расширяет свое присутствие в офлайне. Знакомые всем противопоставления, определявшие конкурентную борьбу раньше (индивидуальный подход против низкой стоимости, онлайн против офлайна, публичные компании против частных компаний), почти не применимы к нынешним реалиям. Здесь еще один полезный урок: от экономики «или или»

мы перешли к экономике «и и».

Разобраться со всем этим под силу только поистине незаурядному руководителю. Возможно, эта точка зрения не оригинальна, но я не сторонник теории великих людей, управляющих бизнесом. Однако, вспоминая о возрождении Apple под руководством Стива Джобса или наблюдая хаос в компании Uber, управляемой Трэвисом Калаником, трудно не прийти к выводу, что в наше время, когда мир меняется под давлением прорывных технологий и новых бизнес-моделей, терпение, компетентность и спектр индивидуальных способностей CEO могут стать факторами, определяющими долгосрочную результативность и успех компании. Возможно, в такой обстановке иметь звездного руководителя еще важнее, чем в более стабильной атмосфере. Вряд ли многим CEO удалось бы сделать то, что Джефф Безос запланировал для Amazon: объединить огромный масштаб, низкие цены, внимание к покупателям и собрать команду, способную быстро выполнять задачи и экспериментировать. Невозможно не признать, что Безос создал успешную компанию — точно так же, как невозможно не отдавать должное Уоррену Баффету как инвестору или Биллу Гейтсу как филантропу. Сколько бы мы не прославляли силу идей, финансовых операций, брендов и культуры, невозможно отрицать, что в бизнесе нет ничего сильнее и влиятельнее лидера, который хочет побеждать и делает это с горячим сердцем и открытым умом. И это, вероятно, самый важный урок, который стоит усвоить.

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, автор книг о бизнесе и предпринимательстве, в том числе «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways»