Президент SRI Ventures о том, как делали Siri | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Президент SRI Ventures о том, как делали Siri

Винарски Норман
Президент SRI Ventures о том, как делали Siri

В долгом процессе создания и доводки продукта может наступить момент, когда, чтобы устранить одолевающие творца сомнения, нужно спросить потенциального потребителя.

В случае Siri, виртуального персонального помощника, без которого теперь немыслим iPhone, такой момент наступил в 2009 году, когда я летел в самолете. Я только что занял свое место на отложенном рейсе, когда мой сосед по салону спросил, во сколько мы приземлимся. Поскольку я входил в группу тестировщиков Siri — нас там было несколько десятков человек, — я вынул телефон и произнес: «Siri, во сколько ожидается посадка рейса 98 авиакомпании United?». Когда Siri сообщила уточненное время прибытия, мой сосед был поражен. «У меня к вам всего один вопрос, — сказал он. — Почему вы летите эконом-классом? Вы же наверняка миллиардер!».

Я к тому времени настолько погрузился в проблемы бизнеса, технологий, стратегий и финансов нашего проекта, что и забыл, насколько впечатляет технология Siri. Потрясенный попутчик вновь напомнил мне: мы разработали приложение для смартфона, способное понимать голосовые вопросы и отвечать на них. Мы были готовы вложить в руки миллионов потребителей настоящий искусственный ра­зум! И на пути к этому прошли долгий путь с парой неожиданных поворотов.

Долина смерти

Я президент SRI International — организации, основанной в 1946 году как Стэнфордский исследовательский институт (Stanford Research Institute) и ставшей независимой в 1970 году.

Я руковожу коллективом, который разрабатывает, проектирует и реализует проекты с применением технологий SRI. Я обожаю свою работу. Каждый день мне удается наблюдать за рождением революционных технологий, улучшающих здоровье, защищенность и продуктивность человека.

Но, как известно, между изобретением и внедрением пролегает «долина смерти». Этот образный термин — из венчурной отрасли, где большинство изобретений так и не доходит до потребителя: они гибнут, если нет крупного растущего рынка или если бизнес-план недостаточно продуман, если мало ресурсов или само ценностное предложение плохо сформировано.

Моя работа заключается в том, чтобы помочь идее пересечь долину смерти. Иногда успех превосходит самые смелые ожидания. Siri как раз стала одним из таких удивительных прорывов.

Понимание рынка, которое в итоге привело к появлению Siri, у нас было еще в 2003 году, когда мобильные приложения сводились к рингтонам и сообщениям. Уже тогда мы осознавали, что растущие возможности телефонов когда-нибудь превратят их в коммуникационные суперкомпьютеры — и верили, что SRI International готова стать лидером в неизбежной технологической и рыночной революции.

Мы создали команду для разработки новых рыночных концепций и назвали ее Vanguard. Сначала мы хотели, чтобы искусственный интеллект помогал смартфону выполнять приказания пользователя — например, назначить время телефонных звонков с несколькими абонентами, набрать номер или заказать продукты.

Примерно в то же время Агентство передовых оборонных исследовательских проектов США (DARPA) выделило $150 млн на разработку «понимающего» ПО (их вдохновил Радар О’Рейли из телесериала «Чертова служба в госпитале Мэш», который всегда раньше своего полковника знал, чего тот захочет). Концепты программы DARPA дополнили идеи Vanguard и в конечном итоге привели к появлению Siri.

image

Еще четыре года мы, не собираясь организовывать под проект отдельный венчур, вели переговоры с десятками телекоммуникационных компаний и производителей гаджетов, чтобы совместно с ними проектировать, лицензировать и коммерциализовать будущего интеллектуального помощника. Но ничего не получалось. Партнеры снова и снова выдвигали разные возражения: «Это невозможно: технология обогнала свое время на 20 лет»; «Слишком дорого» (мы просили $5—10 млн на разработку плюс стоимость лицензирования); «Не соответствует нашей бизнес-модели»; «Слишком долго — больше года»; «Доходы поступят нескоро»; «Мы сами сейчас разрабатываем нечто подобное»… Несколько проектов с компаниями реализовать удалось, но в них, увы, воплотилась лишь малая толика наших замыслов. В итоге мы решили создать собственный венчур для разработки революционного продукта.

Четыре компонента

Руководители по бизнесу и технологиям нового проекта SRI почти ежедневно встречались, чтобы обсудить возможности рынка и продукта. Мы знали, что для успеха нам понадобятся четыре компонента: решение для крупной или наболевшей проб­лемы — с перспективой быстрого роста рынка; оригинальная технология, способная обогнать конкурентов; команда, готовая свернуть горы; ценностное предложение и бизнес-план, полностью соответствующие стратегии и коммерческому потенциалу всего проекта. Если мы не соберем все четыре компонента воедино, вероятность успеха будет практически нулевой.

Мы также понимали, что времени у нас мало, денег тоже в обрез и надо суметь войти на рынок и завоевать его, прежде чем кончится бюджет и спохватятся другие игроки.

Наболевшая проблема. Наша команда несколько месяцев изу­чала рыночные возможности. Людям уже надоело нажимать множество кнопок на клавиатуре смартфона, добиваясь выполнения команд (тачскрин в 2007 году еще был мало распространен). Исследования рынка показывали, что с каждым кликом у приложения или интернет-магазина становилось на 20% больше пользователей или покупателей.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Продукт и его команда
Юлия Фуколова