Модель, меняющая отрасль | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Модель, меняющая
отрасль

Удастся ли вам совершить революцию

Авторы: Ладас Костас , Лок Кристоф , Стелиос Кавадиас

Модель, меняющая  отрасль

читайте также

Аркадий Волож: «Да ну вас, мы еще поборемся»

Анастасия Голицына / Ведомости

Умение общаться — залог хорошей работы

Пентланд Алекс

Карьерная перезагрузка для поколения беби-бумеров

Елена Александрова

Преодолевая «принцип Питера»

Андреа Ованс

Трансформацию отрасли чаще всего связывают с внедрением новых технологий. Однако, сколь бы важными ни были изобретения, сами по себе они не могут преобразовать целую индустрию. Смена парадигмы требует новой бизнес-модели, способной связать инновации с новыми вызовами рынка.

Классический пример — технология МР3. Первые МР3-плееры поражали во много раз большей емкостью по сравнению с аудиокассетами и компакт-дисками: люди наконец получили возможность хранить тысячи песен в одном маленьком устройстве. Однако революция на рынке свершилась лишь после того, как компания Apple объединила iPod и iTunes в оригинальной бизнес-модели, перенеся продажи музыки из физического мира в виртуальный.

Какие признаки отличают бизнес-модель, способную реализовать потенциал технологии? Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели всесторонний анализ 40 компаний, запускавших новые модели в различных отраслях. Некоторым из них удалось преобразовать рынок, а другие, тоже подававшие надежды, в этом не преуспели. В статье мы приводим ключевые выводы и рекомендации тем, кто готовит подобную трансформацию.

Идея коротко

ВОПРОС

Новая технология трансформирует отрасль только в том случае, если бизнес-модель сможет увязать их с новыми вызовами рынка. Как узнать, какие модели на это способны?

ИССЛЕДОВАНИЕ

Авторы провели всесторонний анализ 40 компаний, запустивших новые бизнес-модели. Некоторым удалось преобразовать свою отрасль, а другие, тоже подававшие надежды, в этом не преуспели.

НОВЫЙ ВЗГЛЯД

Трансформационные бизнес-модели, как правило, отвечают трем или более критериям из следующего списка: 1) персонализация, 2) процессы замкнутого цикла, 3) совместное использование активов, 4) оплата по факту, 5) экосистема сотрудничества, 6) гибкая и адаптивная организация работы.

Как работают бизнес-модели

Принято считать, что бизнес-модель представляет собой методику создания стоимости и получения прибыли. Характеристики модели обусловливают ценностное предложение и механизм ценообразования, а также выбор партнеров, структуру компании и то, как она выстраивает цепочку поставок. В сущности, бизнес-модель — это система, многоплановое взаимодействие компонентов которой определяет успех компании.

В каждой отрасли со временем закрепляется доминирующая бизнес-модель. В ней кристаллизуются наиболее эффективные способы распределения и организации ресурсов. Попытки внедрить новую модель чаще всего проваливаются, но иногда на место доминирующей приходит другая — как правило, включающая в себя инновацию. Когда эту модель перенимают конкуренты, а новые игроки рынка используют ее для победы над патриархами — отрасль можно считать трансформированной.

Вспомним компанию Airbnb, взорвавшую индустрию гостеприимства. Основанная в 2008 году организация демонстрирует феноменальный рост: сегодня в ее системе сдается больше помещений, чем в таких сетях, как Intercontinental Hotels или Hilton Worldwide. На момент написания этой статьи на Airbnb предлагается 19,5% всех гостиничных номеров в Нью-Йорке (речь идет о мелких и бутик-отелях). Компания присутствует в 192 странах, где на ее долю приходится в среднем 5,4% рынка краткосрочной аренды (в 2015 году этот показатель составлял 3,6%).

Основатели Airbnb воспользовались платформенной технологией, чтобы выстроить совершенно новую бизнес-модель, способную изменить традиционную экономику гостиничного бизнеса. В отличие от сетей отелей, Airbnb не владеет недвижимостью — компания лишь помогает людям арендовать места для проживания (от дивана до особняка) с помощью онлайн-платформы, связывающей тех, кто ищет ночлег, с теми, кто готов его предложить. Airbnb управляет платформой и берет процент от стоимости аренды.

Поскольку доход компании не зависит от физических активов, Airbnb может масштабироваться без крупных инвестиций и удерживать низкие цены (обычно на 30% ниже, чем у гостиниц). Более того: поскольку за содержание и обслуживание домов отвечают их владельцы, риски и операционные затраты у Airbnb намного ниже, чем у отелей. А потребитель получает от модели Airbnb более персонализированные и дешевые услуги.

До прихода на рынок платформенных технологий не было предпосылок для каких-либо преобразований в отельном бизнесе. Теперь же доминирующая бизнес-модель оказалась уязвимой для атак со стороны компаний, которые с помощью платформ создают более выгодные ценностные предложения. Новая бизнес-модель связала возможности технологий и вызовы рынка.

Какие же черты бизнес-модели делают ее трансформационной?

Шесть ключей к успеху

Мы отобрали 40 новых бизнес-моделей, чаще всего упоминаемых в авторитетных деловых изданиях. Казалось, у каждой был потенциал трансформировать отрасль — однако удалось это лишь некоторым. Мы выделили шесть общих черт, присущих этим счастливчикам. Ни одна компания не обладает всеми шестью, но чем больше у бизнес-модели таких признаков, тем выше ее шансы преобразовать рынок.

1. Персонализация продуктов и услуг. Новые модели зачастую адаптируют продукты или услуги к индивидуальным и конкретным требованиям клиентов лучше, чем доминирующие. А отвечать на эти запросы по выгодной цене компаниям помогают технологии.

2. Замкнутый цикл. Во многих моделях на смену линейному процессу (изготовление, потребление и ликвидация продукции) приходит замкнутый цикл, предполагающий переработку использованных продуктов. Это сокращает общие затраты на ресурсы.

3. Совместное использование активов. Некоторые инновации капитализируются на том, что помогают использовать активы совместно: благодаря Airbnb домовладельцы сдают помещения туристам, а с помощью Uber автолюбители зарабатывают на личных машинах. Как правило, при поддержке двусторонней онлайн-площадки: собственник жилья получает деньги за комнату, а турист экономит на проживании. Барьеры входа в бизнес ниже по сравнению с традиционным рынком, ведь раньше нужно было владеть активами, а теперь достаточно стать посредником между их обладателями.

4. Оплата по факту. Ряд моделей предполагает, что клиент оплачивает только фактически использованные продукты или услуги. От этого выигрывает и потребитель — поскольку платит только за полученную ценность, и компания — потому что такая схема привлекает новых клиентов.

5. Экосистема сотрудничества. Многие инновации становятся успешными благодаря тому, что новые технологии упрощают сотрудничество с партнерами по цепочке поставок, позволяя точнее управлять рисками и снижать затраты.

6. Гибкая и адаптивная организация. В некоторых случаях технологии позволяют перей­ти от традиционных иерархических моделей принятия решений к новым, лучше учитывающим специфику рынка и легко адаптирующимся к изменениям. При этом компания экономит средства, а клиент получает более выгодные предложения.

Каждый пункт этого списка увязан с долгосрочными трендами в технологиях и вызовами рынка (см. врезку «Связь технологий и рынка»). В сфере технологий один из важных трендов — развитие сенсоров для более широкого и экономичного сбора данных. Второй тренд — это большие данные, искусственный интеллект и машинное обучение, помогающие компаниям превращать колоссальные объемы неструктурированной информации в правила и решения. Третий — подключенные устройства (интернет вещей) и облачные технологии, позволяющие децентрализованно управлять разрозненными данными и проводить их анализ. И наконец, четвертый тренд — промышленные разработки (например, нанотехнологии и трехмерная печать), создающие новые возможности для распределенного и мелкосерийного производства.

Уверенный подъем развивающихся стран привел к стабильному росту мирового спроса, однако потребительские предпочтения становятся все разнообразнее — даже внутри каждой страны. Общее удорожание производства (несмотря на снижение цен на сырье в 2015 году) и строгость регулирования (особенно в сферах экологии и бизнес-этики) дополнительно усложнили жизнь компаниям, стремящимся увеличить долю на рынке.

Все шесть пунктов представляют собой потенциальные решения по увязыванию технологий и рыночного спроса. Например, персонализация ценностного предложения — готовый ответ на фрагментацию потребительских предпочтений и, как следствие, — на требование широкого ассортимента предложений. Персонализацию делают возможной сенсорные технологии, собирающие через облако сведения с подключенных устройств. Эта информация обрабатывается алгоритмом для больших данных и превращается в индивидуальные предложения для каждого клиента.

Связь технологий и рынка

Все шесть признаков, характеризующих успешные инновации, увязывают тот или иной технологический тренд с конкретным вызовом рынка. Существование трендов подтверждают регулярные отраслевые отчеты исследовательских центров и консалтинговых агентств, таких как Глобальный институт McKinsey, PwC и Economist Intelligence Unit.

От инноваций к трансформации

Теоретически чем большему числу критериев из списка соответствует бизнес-модель, тем выше ее шансы трансформировать отрасль. Мы проверили эту гипотезу, подсчитав баллы для каждой из 40 моделей и сравнив показатели с реальным положением компаний.

За каждый критерий, по которому новая бизнес-модель превосходила существующую, мы начисляли ей один балл. Затем мы оценили трансформационный успех модели, исходя из захваченной (отвоеванной у лидеров) доли рынка и того, насколько активно эту модель копируют другие компании. Конечно, статистический анализ не дает стопроцентных гарантий, но результаты указывают на то, что высокий трансформационный потенциал чаще всего имеют бизнес-модели с тремя и более баллами (см. врезку «Сколько баллов нужно модели?»).

Компания Uber набрала как минимум пять баллов. Ее бизнес-модель предполагает совместное использование активов: водители зарабатывают на собственных автомобилях. Uber сформировала экосистему сотрудничества: автовладелец берет на себя риски, связанные с получением заказов, а платформа минимизирует эти риски за счет обработки больших данных. Платформа обеспечивает и гибкость — благодаря внутренней системе принятия решений, в реальном времени реагирующей на изменения рынка. Это позволяет Uber взимать оплату по факту и направлять водителей к точкам с наибольшим спросом — и с максимальными шансами заработать.

Наконец, Uber предлагает клиентам оценивать водителей. Благодаря платформе больших данных человек видит на мобильном устройстве ближайших водителей и их рейтинг. Система оценки заставляет водителей следить за чистотой в салоне и качественно обслуживать пассажиров, а также — насколько это возможно — персонализировать услуги. Возможность выбирать между ближайшей и лучшей по рейтингу машиной — не новое слово в индивидуальном подходе, однако традиционные таксомоторные компании не предлагают и этого.

Выводы напрашиваются сами собой: если вы хотите изменить существующую бизнес-модель или выйти на рынок с качественно новой, имеет смысл оценить ее по шести критериям. Если ни по одному из них вы не окажетесь лучше конкурентов, ваши шансы на успех, увы, невысоки. Но, если ваша модель превосходит нынешнюю по трем и более признакам, фортуна на вашей стороне.

Чтобы верно оценить модель по конкретному признаку, нужно понимать, как он проявляется в вашей отрасли. Например, в финансовой сфере персонализация может выражаться в гибких условиях займов (таких, как процентные ставки, суммы ежемесячных платежей и сроки возврата), а в розничных продажах — в предложении футболок с дизайном заказчика или платьев индивидуального пошива. В образовании это будет подход к учащимся с учетом их сильных и слабых сторон, а в здравоохранении — основанная на анализе данных таргетная медицина. Только определив отраслевую специфику, компания сможет вы­явить показатели, чтобы оценить бизнес-модель и планировать изменения с помощью новых технологий.

Healx: пример из практики

На основе полученных данных о бизнес-моделях мы выработали рекомендации для стартапа Healx, работающего в молодой отрасли персонализированной медицины и помогающего пациентам с редкими болезнями (проект поддержан акселератором Бизнес-школы Джаджа при Кембриджском университете). Редкие заболевания — чрезвычайно узкий рынок, и фармацевтическим компаниям приходится устанавливать астрономические цены на лекарства (так, годовой курс препарата Soliris для лечения пароксизмальной ночной гемоглобинурии стоит около $500 тыс.). Однако некоторые препараты для лечения распространенных болезней, широко представленные на рынке, могли бы применяться и при орфанных заболеваниях. Их можно адаптировать к нуждам пациентов с редкими диагнозами, но обычно они помогают лишь людям с определенной структурой генома.

Компания Healx вышла на рынок с платформой на основе больших данных, способной обрабатывать информацию научных и медицинских организаций со всего мира, и грамотно подбирать схему лечения пациентам с редкими заболеваниями. Изначально бизнес-модель компании обладала тремя из шести ключевых признаков. Во-первых, ценностное предложение Healx включало совместное использование активов — доступ к сведениям о клинических испытаниях и об эффективности лекарств в различных сферах и против разных заболеваний, включая орфанные. Во-вторых, компания обещала персонализацию — поиск средств с высоким потенциалом для лечения редких болезней. В-третьих, модель Healx развивала экосистему сотрудничества крупных фармкомпаний (располагающих данными о лечении и испытаниях) и поставщиков медицинских услуг (обладающих сведениями об эффективности и совместимости препаратов, а также геноме пациентов).

Выделенные критерии помогли нам определить степень успешности компании. ­Чтобы оценить персонализацию, мы сравнили объем ныне доступных пациентам данных об орфанных препаратах с тем объемом, который предлагает Healx. Изначально проект ориентировался на 1000 из 7000 редких заболеваний, пациентам с которыми по всему миру помогают официальные группы поддержки. Эти группы представляют примерно 350 млн человек, из которых 95% еще не получили рекомендаций по лечению. Совместное использование активов мы оценили на основании процента сведений об орфанных препаратах, доступных Healx, от общего объема имеющихся данных (20% на начальном этапе). Наконец, при оценке экосистемы сотрудничества мы ориентировались на долю вовлеченных в проект основных владельцев данных — их было около четверти.

Фармкомпании неохотно присоединялись

к платформе, опасаясь, что информация об их препаратах будет доступна конкурентам. Но в Healx нашли способ привлечь изготовителей лекарств. В 2014 году в Великобритании было введено правило: если дорогостоящее лечение не приносит пользы, его стоимость может быть взыскана с фармацевтической организации. Суммы зависят от заболевания и исчисляются тысячами фунтов стерлингов.

Стало понятно: поскольку неэффективность препарата часто бывает связана с особенностями генома пациента, технология Healx способна помочь компаниям намного точнее предсказывать результаты лечения, а значит — экономить миллионы фунтов.

Недавно Healx удалось разработать алгоритм машинного обучения, который, используя биологическую информацию о пациенте, позволяет не только подобрать лекарства, но и максимально точно предсказать эффективность каждого препарата для конкретного человека. Последняя версия бизнес-модели Healx предполагает максимальную персонализацию и гибкость: врач, вооруженный биологическими данными и упомянутым алгоритмом, может принимать оптимальные решения вместе с пациентом, не оглядываясь на сложившуюся практику выбора из немногочисленных доступных средств. Таким образом, Healx помогает децентрализованно принимать решения в реальном времени.

Новейшая версия модели Healx имеет больший трансформационный потенциал: она обладает четырьмя из шести признаков и уже получает доход от клиентов, а в будущем компания сможет приносить пациентам еще больше пользы, предоставляя им массу важных сведений еще до посещения врача. Пока слишком рано говорить о том, удастся ли Healx реализовать потенциал, однако за судьбой этого стартапа явно стоит понаблюдать. Он уже завоевал ряд наград (среди которых премии Кембриджского научного кластера в номинациях «Лучшая компания биоиндустрии» 2015 года и «Лучшая компания, основанная выпускниками» 2016 года) и привлек крупные инвестиции от нескольких глобальных фондов.

ВЫ НЕ МОЖЕТЕ точно предсказать, будет ли успешной ваша инновация (разве что выберете тесную нишу, но тогда и выигрыш будет минимальным). Но вы можете повысить вероятность успеха, создав бизнес-модель, увязывающую вызовы рынка и новые технологии. Чем больше точек соприкосновения для них вы отыщете, тем выше шансы трансформировать отрасль.