4 ошибки в области дизайна, которые не следует совершать никому | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

4 ошибки в области дизайна, которые не следует
совершать никому

Организации по всему миру все шире используют дизайн как инструмент для стимулирования роста и инноваций.

Автор: Женан Рае

4 ошибки в области дизайна, которые не следует совершать никому

читайте также

Как поймать сотрудников в корпоративные сети

Хью Кью,  Шипилов Андрей

Польза бесполезного

Ариели Дэн

«Когда уже мы добьемся эффективности? Никогда!»

Эми Бернштейн

Как налаживать связи, если вы не умеете общаться с незнакомцами

Дори Кларк

Организации по всему миру все шире используют дизайн как инструмент для стимулирования роста и инноваций. В основном это явление можно считать положительным: участие дизайнеров сделало товары, услуги, программное обеспечение и окружающую обстановку лучше как для потребителя, так и для компаний. Но все еще остается множество организаций, которые совершенно не понимают роли дизайна, или в лучшем случае понимают ее лишь частично, когда речь заходит о том, чтобы сделать его интегрированной бизнес-функцией. В своем опыте я сталкивалась с четырьмя самыми большими и самыми распространенными ошибками, саботирующими усилия по интеграции дизайна в деятельность корпораций.

Перетягивание каната. Когда компании принимают решение нанять больше дизайнеров, особенно на менеджерские позиции, у этого зачастую бывает одно незапланированное последствие: битва между вновь нанятыми сотрудниками и недизайнерами, которые привыкли принимать де-факто дизайнерские решения. Особенно часто это люди, отвечающие за управление брендами, дистрибуцию и НИОКР в крупных компаниях, производящих упакованный ширпотреб. Подобное перетягивание каната происходит потому, что те, кто раньше принимал решения, не хотят уступать бразды правления (намеренно или из-за глубоко укорененных в корпоративной политике компании процедур).

Таким образом, сводится на нет всякий смысл привлечения к работе профессиональных дизайнеров. Что наносит ущерб и корпоративной культуре, и дизайнерским решениям, и реальной капитализации бренда.

Я видел классический пример подобной истории, когда вице-президент по НИОКР был одержим идеей использования новой технологии, позволяющей товару в упаковке выглядеть «скрученным», как мягкое ванильно-шоколадное мороженое из автомата. Несмотря на то, что менеджер по дизайну восклицала, что это «Ужас-ужас-ужас!» для бренда, к ее словам попросту не прислушались и товар все-таки выпустили на рынок — разумеется, ценой огромных издержек. Результат: продукция не имела успеха и в конце концов была отозвана с прилавков.

Неучастие дизайнеров в принятии основных решений. В некоторых компаниях, например, в Microsoft, работают сотни талантливых дизайнеров, которые оказывают весьма незначительное влияние на выбор стратегического направления корпорации по двум главным причинам. Одна из них — неправильное место этих специалистов в организационной структуре, другая — выполнение ими функций, не приносящих ценности с точки зрения фирмы. В случае с Microsoft, дизайн в этой компании никогда не был равнозначен работе инженеров или маркетологов. В результате голос дизайнеров в ней всегда был еле слышен, а различные заинтересованные стороны и потребители ломают голову над тем, почему такая богатая и «умная» компания производит такое нескладное программное обеспечение, в который раз разочаровывая клиентов и упуская возможности на рынке.

Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи

Чтобы дизайн приносил максимальную пользу в сложной корпоративной среде, очень важно, чтобы у его представителей всегда было место за столом, где принимаются стратегические решения для компании. Необходимо, чтобы стратегический выбор и его практические последствия могли напрямую и в режиме реального времени обсуждаться с креативным директором, ответственным за воплощение этих направлений. Разумеется, в любой крупной организации есть множество рутинной исполнительской работы для дизайнеров, но если держать их только на обслуживающих ролях, это практически уничтожает их возможность внести реальный вклад в общее дело.

Феномен «пробного шара». Некоторые компании начинают реформы в области дизайна, но останавливаются после первого же шага. Например, корпорация General Electric неплохо продвинулась в области дизайна, решив инвестировать в него больше средств и ресурсов. Но усилия компании в основном сосредоточились на подразделениях, обращенных к потребительской сфере (товары и приборы для здоровья), вместо того чтобы инкорпорировать дизайн как ключевую бизнес-функцию для всей организации. Большинство творческих решений и находок для оборудования, панелей управления и программного обеспечения в подразделениях В2В до сих пор выполняется рядовыми инженерами.

«Умные» потребительские компании вроде Google и Apple задают определенный тренд: они сильно влияют на ожидания клиентов, и те хотят получить простые и «интуитивные» интерфейсы. В такой обстановке не может преуспеть тот, кто думает, что в некоторых сферах можно обойтись без хорошего дизайна. Теперь уже все потребители «избаловались» и хотят иметь продуманные дизайнерские решения на каждом шагу, и те, кто еще не осознал эту новую реальность, рискуют крупно проиграть. Ральф Спет, гендиректор Jaguar, недавно очень точно выразил это, сказав: «Если вы думаете, что хороший дизайн дорого стоит, посмотрите на то, во сколько вам обойдется плохой дизайн».

Явление «тяни-толкай». Чтобы стать современной организацией, ставящей дизайн на должное место, требуется постоянно уделять внимание созданию необходимой культуры и организационной среды, которые будут стимулировать творчество, командный дух и процессы внедрения решений. Из-за креативной сущности и особых функциональных требований дизайна это не реализуется за один день. Один мой знакомый креативный директор, которому поручили пересмотреть роль дизайна в компании, недавно высказал своему совету директоров, что он затевает марафон, а не спринт. Тем самым он дал понять, что совершенство в дизайне не достигается моментально.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Худший из виденных мною сценариев, это когда по какой-то причине топ-менеджеры резко загораются идеей дизайна, а потом также резко остывают, отбирая нужные ресурсы, гася динамику и распыляя с таким трудом найденные таланты и ноу-хау. Например, под началом бывшего гендиректора HP Карли Фиорины компания начала слаженные усилия по развитию функции дизайна, наняв творческих руководителей, пересмотрев инженерные процессы, изменив сами стандарты разработки брендов и категории оценки эффективности. Эти усилия дружно свелись на «нет» несколькими последующими гендиректорами, не разделявшими энтузиазма Фиорины.

Невозможно быть хорошим лидером в сфере дизайна, если каждые несколько лет нужно начинать все с начала. Более того, если компания нажила себе репутацию «тяни-толкая» в области дизайна, ей будет все труднее искать талантливых сотрудников в этой сфере. Никто не хочет, чтобы его усилия пропали впустую, даже за достойное вознаграждение.

Мой прогноз таков: скоро всем, включая Уолл-Стрит, станет ясно, что для успешной конкуренции компании должны овладеть искусством современного дизайна. Представьте себе, что вопрос аналитика «Что ваша фирма делает в области дизайна?» поставил вашего генерального в тупик. Ваша фирма просто не может себе позволить, чтобы молчание было ответом на этот вопрос.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена