Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как избежать противоречий при управлении творческим процессом
Грэг Брандо , Кент Лайнбэк , Линда Хилл , Эмили Трулав
Когда перед организацией стоит задача дать волю волне инноваций, многие руководители попросту не могут с ней справиться. Некоторые пытаются вызвать творческую активность в своей команде, предоставляя ей практически неограниченную свободу, а в конце концов получается сплошной хаос и больше никаких результатов. Другие пробуют выдавить из коллектива креатив путем предписанных программ и видов деятельности, что в лучшем случае приносит банальные результаты.
После десятилетнего изучения опыта признанных гениев в сфере инноваций мы докопались до корня проблемы. В сердцевине управления инновациями лежит фундаментальное противоречие, парадокс, заключенный в самой лидерской роли. С одной стороны, руководителям нужно выпустить на волю таланты конкретных сотрудников, с другой — они должны «впрячь» все эти разнообразные дарования в одну упряжку, чтобы они принесли разумные и полезные плоды. На первый взгляд, это может показаться маловероятным или даже невозможным, однако все факты свидетельствуют о том, что оба элемента совершенно необходимы для оптимального результата. Отпуская людей в творческий полет, мы способствуем возникновению прорывных идей и инновационных возможностей, а «запрягая», мы лишь обеспечиваем ситуацию, когда сумма коллективных усилий порождает работающее решение. Для успеха требуется способность совладать с противоречиями, коренящимися в этих совершенно отличных друг от друга моделях управления. Нужно научиться понимать, когда уместна каждая из них, а также сочетать их в постоянно изменяющихся пропорциях. Билл Когран, в бытность свою старший вице-президент по исследованиям и системной инфраструктуре Google, весьма красноречиво высказался на этот счет:
