Чему я научился, внедряя инновации в The New York Times | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Чему я научился, внедряя инновации в The New York Times

Джон Герачи
Чему я научился, внедряя инновации в The New York Times

С 2013 по 2015 год я работал в The New York Times. Перед командой, которую я возглавлял, стояла задача — разработать, запустить и довести до ума новый, нацеленный на прибыль продукт, способствующий росту доходов компании, которые (впрочем, как и доходы большинства печатных изданий в мире) таяли под напором новых технологий.

В течение этих двух лет я был свидетелем и участником целенаправленных усилий, которые прикладывало издательство, чтобы совладать с вызовами XXI века и найти новые (быть может, впервые в своей истории), а главное — инновационные пути развития бизнеса. Мне, человеку, который большую часть своей жизни занимался стартапами, эта затея казалась сколь масштабной, столь и безумной.

И закончилась она оглушительным провалом. К концу моего двухлетнего пребывания два из трех новых продуктов, призванных повысить прибыльность компании, стали бесплатными предложениями, направленными на привлечение читателей, а третий проект и вовсе закрыли. Выпускать новые продукты издательство не планировало.

Однако сам этот опыт не был таким уж напрасным. Эти три продукта являются частью более важной истории — о том, как одна компания отчаянно пыталась нащупать «ингредиенты», которые бы помогли ей стать по-настоящему новаторской.

Читайте материал по теме: Цифровой самиздат

Когда я работал в The New York Times первый год, редакция занималась активным поиском людей с деловой хваткой. В общем-то именно по этой причине я и был приглашен в проект. Нанимая людей, которым доводилось организовывать свой бизнес, The New York Times стремилась привнести в свою повседневную деятельность дух здорового предпринимательства. В тот год было много разговоров о бизнес-культуре, различных подходах и теории бережливого стартапа.

На второй год, когда стало до боли очевидно, что новым продуктам не удастся достигнуть поставленных целей, The New York Times прибегла к стратегии, нацеленной на рост. Мы создали специальный совет для оценки новых инициатив, где пытались применять венчурные принципы работы. На этих совещаниях любили обсуждать такие вещи, как оценки возможностей, анализ рисков и тому подобное.

В этой истории нет ничего необычного. Похожие процессы в то время шли во многих крупных предприятиях, когда сначала было необходимо привлекать людей с предпринимательским складом ума, а затем остро вставал вопрос о руководителях, способных мыслить как венчурные инвесторы. И несмотря на то что The New York Times, на мой взгляд, не сумела добиться больших успехов ни по первому, ни по второму вопросу, по крайней мере, эти управленцы прекрасно осознавали их важность и работали над их решением.

Впрочем, существует и третий элемент, в котором столь остро нуждается как The New York Times, так и весь остальной корпоративный мир — научиться воспринимать бизнес как экосистему.

Большинство крупных организаций напоминают живые организмы. У них есть отчетливые формы, системы привлечения ресурсов и избавления от излишков и «внутренние органы». Они похожи на гигантское животное: голова, глаза, рот, живот. Так мы их воспринимаем на интуитивном уровне, потому что именно так нас учили о них думать. И данный подход был весьма эффективным и действенным на всем протяжении XX века, поскольку перемены происходили относительно медленно (по сравнению с нынешней ситуацией).

The New York Times — идеальный пример подобной организации-организма. Сотрудники компании редко выходят из офиса, чтобы пообедать или с кем-либо встретиться. Когда вы там работаете, вся ваша сеть общения находится внутри одного здания. Здесь случаются все события, происходит обмен ценной информацией, здесь ведутся все бои и одерживаются все победы. Когда редакция, служба новостей или команда выходного дня находят решение, то это становится решением всего издания. Разумеется, в компании есть системы привлечения информационных ресурсов, однако, как и в живых организмах, это отдельные органы: рот, нос, ухо. Команда по разработке и внедрению стратегии находит выгодные партнерства и в дальнейшем ими занимается, забирает из внешней среды необходимые для выживания ресурсы и распределяет их по всему остальному «организму».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать