Шесть признаков успешной
цифровой трансформации

Технологические инновации коренным образом изменили бизнес-ландшафт за последние два столетия: от изобретения паровых двигателей до захвата рынка радиальными шинами. Исследование, проведенное McKinsey & Company и Глобальным институтом McKinsey, показывает, что цифровизация оказывает не менее радикальное воздействие на деловую среду. В частности, наше исследование демонстрирует, как цифровизация может отрицательно сказаться на компаниях, игнорирующих цифровые инновации, вполовину снижая рост их выручки и на треть сокращая рост их прибыли до выплаты процентов и налогов.

Однако еще не поздно избавиться от цифрового проклятия и встать на более прибыльную траекторию развития, если компании готовы и могут инвестировать в цифровые технологии больше, чем их конкуренты. Необходимо перейти в наступление, пересмотрев направления своей деятельности и укрепив их с помощью новых бизнес-моделей. Так, разумным был бы выбор платформенной модели, которая позволяет зарабатывать на посредничестве (например, между поставщиками и потребителями). Это решение дает возможность получать повышенный доход в индустрии, изменившейся под влиянием подрывных инноваций.

Несмотря на продемонстрированные преимущества подхода, который мы называем «цифровой реорганизацией», лишь немногие компании используют его в полной мере. Наше исследование 2016 года показало, что всего 16% компаний предприняли шаги к реорганизации, то есть реструктурировали свой бизнес-портфель (отказавшись от слабеющих направлений и расширив более прибыльные) и инвестировали больше своих конкурентов в агрессивную цифровую стратегию, основанную на платформенной модели. Данные, полученные нами от 1650 компаний по всему миру в рамках более позднего исследования (середина 2017 года), по-прежнему подтверждают, что менее 20% компаний идут путем «цифровой реорганизации». Из этого можно сделать вывод, что, несмотря на предупреждения экспертов, большинству компаний не удается адаптироваться к условиям цифровой эры.

Наше новое исследование посвящено тому, как способствовать более частому (и более прибыльному) проведению цифровых реорганизаций. Мы обнаружили шесть важных и статистически надежных факторов, позволяющих предсказать с высокой долей вероятности, что компания встанет на путь реорганизации. Мы приводим их в порядке важности.

1. Готовность к приближающейся турбулентности. Чаще всего компании страдают от подрывов индустрии из-за того, что не обращают внимания на признаки турбулентности. Те же компании, которые понимают, насколько цифровизация может изменить ситуацию, больше других стремятся перейти в наступление. Компании, занятые в наиболее продвинутых цифровых отраслях, таких как высокие технологии, уже ощутили давление цифровизации и более склонны занять наступательную позицию. В процессе исследования мы обнаружили, что четверть высокотехнологичных компаний уже начали действовать: они делают это в 2,5 раза чаще, чем компании из других отраслей. Для сравнения: среди представителей автоиндустрии мы обнаружили вдвое меньше компаний, вступивших на путь цифровой реорганизации.

Еще интереснее выглядят различия внутри отраслей, когда компаниями движет ощущение риска. В индустрии высоких технологий, когда компании приходят к выводу, что их текущая модель больше не жизнеспособна и должна быть полностью изменена (в противоположность внесению незначительных изменений), они проводят цифровую реорганизацию на 40% чаще, чем в среднем по отрасли. Эта «точка кипения» разнится от сектора к сектору: высокотехнологичные компании часто совершают прыжок, когда каннибализация угрожает 25% их выручки; компании из банковской сферы — когда риск каннибализации составляет около 35%. В любом случае в этот момент решения о цифровизации принимаются сравнительно легко.

2. Понимание всех рисков, не только рисков со стороны стартапов. Компании-старожилы часто совершают ошибку, следя за сигналами турбулентности, исходящими лишь от новых на рынке цифровых фирм. Но на каждый цифровой стартап часто приходится компания, находящаяся в процессе реорганизации.

Представьте себе фирму с девятью конкурентами. Один из них — цифровой стартап из той же отрасли, второй — цифровой стартап из смежной отрасли, остальные семь — это компании-старожилы. Этот пример нельзя назвать чисто гипотетическим, он основан на оценке типичной отраслевой структуры, сделанной на основе наших данных. Компании обычно сталкиваются со смешанной конкуренцией, включающей традиционных конкурентов, новых игроков в их отрасли и новые компании из смежных отраслей. Однако мы также обнаружили, что в среднем трое из традиционных конкурентов с большой вероятностью уже участвуют в цифровизации, а один из них находится на стадии цифровой реорганизации.

В целом это означает, что на рассматриваемую нами компанию наступают не один, а три цифровых игрока, и один из «нападающих» — хорошо знакомый конкурент, решивший порвать с принятым в отрасли поведением (такой процесс иногда называют «эффектом черной королевы»). Кроме того, чем выше цифровизация отрасли, тем чаще ее участники начинают цифровую реорганизацию. Если в среднем на отрасль приходится три «нападающих», то в индустрии высоких технологий этот показатель составляет 5,5, то есть более 50% от всех конкурентов.

Для корпорации, которая хочет начать реорганизацию, разумным было бы не только следить за новыми цифровыми компаниями, но и не упускать из виду привычных конкурентов, завершивших цифровую реорганизацию, а также компании, выходящие за рамки своей отрасли.

3. Двойное наступление: основное и дополнительные направления. Сегодня многие компании стремятся сперва защитить свой основной бизнес и только затем переходить в наступление с помощью диверсификации. Типичная компания тратит всего около 30% ресурсов на деятельность, выходящую за рамки ее основного направления. Компании же, вставшие на путь цифровой реорганизации, выделяют равное количество ресурсов на пересмотр своей ключевой бизнес-модели и развитие дополнительных направлений.

Тем не менее в ходе исследования мы увидели, что уделять все внимание дополнительной деятельности было бы ошибкой. Во-первых, диверсификация может привести к замедлению роста выручки и (в меньшей степени) прибыли, так как компаниям требуется время для наращивания присутствия в каждой новой области. К тому же, активы и компетенции компаний за пределами привычного рынка недостаточно обширны и стабильны. Во-вторых, как мы уже отмечали, для многих компаний основные направления бизнеса остаются «хлебом насущным», а цифровая реорганизация поможет добиться более стабильного роста.

Компании, успешно осуществившие цифровую реорганизацию, переходят в наступление как на основном, так и на цифровом фронте — что способствует увеличению темпов роста совокупной выручки и прибыли. Статистически эффект невелик, он составляет от 0,5% до 1% ежегодного роста выручки в зависимости от отрасли. Но этот показатель втрое выше для прибыли и увеличивается с каждым годом.

4. Лидерские качества. Многие компании-старожилы сталкиваются с препятствиями на пути цифровизации. Это естественно, так как они добились успеха, год за годом совершенствуя надежные методы и компетенции. Чем эффективнее привычные подходы в обеспечении компаний невоспроизводимыми активами, тем сложнее им от них отказаться. Однако наш статистический анализ показывает, что компании чаще встают на путь цифровой реорганизации, когда их руководители склонны к активным действиям, например, когда генеральный директор поддерживает программу изменений, совет директоров назначает конкретных менеджеров ответственными за проведение трансформации и т.д.

5. Приоритетность подхода, ориентированного на спрос. Как мы уже отмечали, выручка компаний растет, когда они выбирают платформенную бизнес-модель — этот эффект усиливается, если они демонстрируют и другие признаки цифровой реорганизации. Наше новое исследование подтверждает этот вывод, но также подчеркивает два других нюанса. Во-первых, активные цифровые компании часто более успешны, чем традиционные компании, проводящие цифровую реорганизацию, так как в два с половиной раза чаще отдают предпочтение платформенной бизнес-модели. Во-вторых, платформенная модель с фокусом на спросе повышает вероятность успешной цифровой реорганизации, а также прибыль компании. Этот рецепт описан в бизнес-литературе: успешность цифровой стратегии во многом зависит от сетевого эффекта, вызванного высоким спросом.

6. Эксперименты с передовыми технологиями. Цифровая реорганизация принесет пользу только тем компаниям, которые овладеют необходимыми цифровыми технологиями. В подтверждение результатов параллельного исследования мы обнаружили, что компании, которые провели цифровую реорганизацию, используют весь спектр цифровых технологий, распространили их по всей организации и задействуют их в наиболее важных процессах. Кроме того, они используют самые новые решения в области искусcтвенного интеллекта — например, переходят с алгоритмов машинного обучения на алгоритмы глубокого обучения или инвестируют в новые поколения умных роботов. Удивительно, но в наших находках мы не увидели примеров скачкообразного развития. Компании, начавшие с искусственного интеллекта, но не освоившие первую волну цифровых технологий, таких как соцмедиа или мобильные решения, являются редкими исключениями и не окупают полностью своих инвестиций. Компаниям необходимо осваивать каждое новое поколение технологий и делать это быстро, чтобы цифровая реорганизация прошла успешно, а инвестиции в нее окупились.

Об авторах. Жак Бугин — директор Глобального института McKinsey в Брюсселе. Танги Кэтлин — глава бостонского офиса McKinsey, возглавляет проект McKinsey Digital Quotient.