Цифровая трансформация в эпоху «черных лебедей» | Большие Идеи

・ Управление инновациями

Цифровая трансформация в эпоху
«черных лебедей»

Какую тактику выбрать компаниям в текущей ситуации

Автор: Владимир Коровкин

Цифровая трансформация в эпоху «черных лебедей»
Фото: wang binghua / Unsplash

читайте также

Иерархия в компании сохранится, даже если отменить все должности

Гаррисон Монарт

«Harvard Business Review – Россия» №124: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

Как физик научил меня проводить реформы

Джон Коттер

В российских компаниях чаще всего воруют топ-менеджеры

Оксана Гончарова / «Ведомости»

Любая компания должна научиться гибко реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию, отвечать на множество конкурентных вызовов, ломающих традиционные рынки и обесценивающих налаженные бизнес-процессы. И что сейчас особенно важно — тратить на все это минимум ресурсов.

Можно ли было спрогнозировать пандемию или беспрецедентные санкции как «черных лебедей» для цифровой трансформации бизнесов в России? В теории — да, такие прогнозы можно было бы рассмотреть. Но предсказать бизнес-модель в этих условиях — вряд ли. Есть хороший пример про цифровизацию коммуникаций: в начале 2000-х эксперты рассуждали, что произойдет слияние телевидения и интернета. Но как конкретно, на какой платформе — угадать не смог практически никто. Это относится не только к «черным лебедям», но и к технологическим «разрушениям» (disruptions). На рынке всегда может появиться решение, способное сломать статус-кво в индустрии, иногда хватает даже небольшой инновации. Нет смысла представлять подобные ситуации заранее, но нужно настроиться на них стратегически, а для этого выработать собственную готовность к трансформациям. Об этом я писал в своей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек», которая в феврале 2022 года стала бестселлером по версии The Wall Street Journal.

Еще задолго до сегодняшней «эпохи перемен» цифровую трансформацию воспринимали как игрушку с невнятным результатом, доступную только большим игрокам с большим капиталом. Возможно, в текущих условиях это ощущение усилится, но оно — ложное. А все потому, что менеджмент зачастую не до конца понимает сути цифровой трансформации, описанной выше. Осознание должно наступить как можно скорее: условия становятся все жестче. Элементарно для того чтобы выжить, каждая компания должна поставить себе цель стать «единорогом».

Цифровая трансформация: перезагрузка

Для цифровой трансформации все складывается далеко не позитивно: я это вижу, в том числе, по отзывам студентов MBA Московской школы управления «Сколково». Можно смело забыть все те векторы развития, которые рисовались еще совсем недавно, даже в коронавирусную эпоху — пора настраивать их полностью заново. При этом, как ни парадоксально, сейчас проще разглядеть конфигурацию бизнеса на горизонте 2—3 лет, нежели на самое ближайшее время.

Ключевой фактор неопределенности — временной горизонт чрезвычайных обстоятельств, то есть отключений от глобальных технологических платформ. Если они продлятся более 2—3 лет, придется перейти на полностью собственные решения. Разумеется, за такой короткий срок невозможно самостоятельно воспроизвести привычный уровень технологического качества — необходимо сфокусироваться на базовой функциональности, критически важной для бизнеса. Вспомним опыт владения ВАЗовской «классикой»: не самая комфортная машина, но в целом ездила. Да, ломалась, поэтому у каждого владельца был ящик с инструментами, с помощью которых он своими руками устранял значительную часть поломок.

Однако если горизонт событий окажется короче, и через пару лет мы снова получим доступ к основным элементам глобального технологического стека, то инвестиции в тотальное импортозамещение окажутся по большей части потерянными (ВАЗовская классика стала стремительно сдавать рыночные позиции, как только появился доступ к глобальному автопрому, даже сильно подержанному). Сделать ставку на эффективность или на безопасность в технологическом обеспечении — это решение предстоит принять практически каждому бизнесу в России.

Прежде всего, необходимо провести полную ревизию используемых технологий и составить детальный перечень тех, которые подвержены рискам. Вероятнее всего, проблемы выявятся и в программной, и в аппаратной части. Первые будут более острыми, влияние вторых начнет сказываться через несколько лет. Есть шанс через какое-то время вернуться в эпоху аппаратной недостаточности, которую хорошо помнят программисты с советским опытом. Чтобы решать поставленные задачи, им требовалось проявлять максимум внимания к качеству кода, владеть множеством «маленьких хитростей», ускорявших работу ПО. В новом технологическом ландшафте «разработка заново» — это не фигура речи. Это действительно требование сложившейся ситуации. Но здесь можно увидеть стимул к прогрессу, просто придется идти новым, оригинальным путем.

Перекройка корпоративной культуры

На пути цифровой трансформации в текущих реалиях компании встретятся со многими ловушками: придется бороться с нерыночными ограничениями. Локальное применение технологий не может стать ответом на масштабные вызовы — нужна коренная перестройка всего бизнеса.

Важно осознать, что решение задачи цифровой трансформации лежит не в плоскости технологий или продуктов, хотя это может быть интуитивной реакцией как-то изменить, спасти компанию. Прежде всего решение кроется в организационно-культурной трансформации. Сейчас бизнесу нужна не жесткость, а гибкость; не «запирание» ресурсов, а эксперименты; не казарменная дисциплина, а творчество, вдохновленное новыми задачами. Пожалуй, эту ситуацию можно сравнить с СССР в конце 1920-х годов, когда страна на какое-то время стала меккой для промышленных инженеров мира. Даже в такой ситуации можно разглядеть потенциал для поиска решений.

Большинство людей хотят, чтобы было все по-новому, но продолжалось по-старому. Этот соблазн справедлив как для человеческой психологии в целом, так и для деловых отношений, поскольку перемены страшат, и подсознательно мы все стремимся к стабильности. И это одна из смертельных ловушек, в которую может угодить бизнес, особенно в текущей геополитической ситуации.

Что делать сегодня, здесь и сейчас? Не стоит пытаться как-то структурировать пелену неопределенности, лучше перейти в режим малых дел. Пусть они будут не глобальными, но в достаточной степени регулярными и продуктивными. Будущее постепенно проглянет, и можно будет говорить о новом витке трансформации — в новых условиях.