«Я не знаю»: как научить обращаться за помощью | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Я не знаю»: как научить обращаться
за помощью

Как эксперименты с халатами, сиренами и чатом помогли решить проблему обратной связи

Автор: Джо Браун

«Я не знаю»: как научить обращаться за помощью
Фото: PETER MASON/GETTY IMAGES

читайте также

Не относитесь к карьере как к бегу на короткую дистанцию

Скотт Бисон

Жизнь будет скучнее и мрачнее

Умар Хак

Притча об осле, мальчике и его отце

Борис Щербаков

Cтатистика: Повышать стали круглый год

У компании Fintona Financial (вымышленное название) возникла проблема. Опрос, проведенный среди финансовых консультантов, дал тревожный результат. Обращаясь в службу поддержки Fintona, многие из них следовали правилу трех звонков: чтобы получить нужный ответ, они звонили три раза с одним и тем же вопросом и считали информацию верной, если хотя бы два оператора дали одинаковый ответ. Чем больше поступало звонков, тем больше нужно было операторов и тем больше была вероятность ошибки. Разумеется, в этом не было ничего хорошего.

Корень проблемы крылся в успехе Fintona: компания развивалась очень быстро, число клиентов росло, и сотрудников в колл-центре за пять лет стало втрое больше. Новичков не успевали обучать. Многие новые сотрудники службы поддержки не заканчивали двухмесячную программу обучения, их отправляли на работу уже через две недели. Новички стремились к одной цели — понравиться начальству. Не зная правильного ответа на каверзный вопрос финансового советника или ассистента, они давали такой, который звучал правдоподобно, но никогда не признавались, что ответа не знают, и не просили помощи. Из-за этого число звонков возросло, а удовлетворенность клиентов стала падать. Успех компании базировался на потребительском опыте, и низкий индекс потребительской лояльности мог ее разрушить. Но вот как все удалось исправить.

Начните с эксперимента

Как Fintona удалось убедить новичков, что нет ничего страшного в том, чтобы сказать: «Я этого не знаю, но сейчас выясню»? Компания начала экспериментировать. Руководители колл-центра сообщили своим командам, что проводят четырехнедельный эксперимент. Метрики в это время будут отслеживаться как обычно, но на заработную плату влиять не будут. Лидеры дали командам четкое задание: делать все, чтобы клиенты перестали следовать правилу трех звонков. Каждому из 300 участников эксперимента выдали по белому лабораторному халату. Это может показаться странным, но белые халаты стали мощным сигналом к тому, что можно выйти за рамки обычной работы.

Не ждите идеальных идей

Самой успешной во время эксперимента стала одна из самых нелепых идей, связанная с сигнализацией. По наблюдениям одной из команд, когда операторы-новички не знали ответа, они обращались за помощью к соседям по ряду. Но те тоже разговаривали с клиентами, так что на помощь можно было не рассчитывать. У авторов эксперимента появилась забавная идея: каждому новичку дали красную полицейскую мигалку, которую они могли включить, чтобы попросить помощи у коллег, если возникала трудность.

В первый же день стало понятно, что замысел не работает. Новичкам было и без того неудобно говорить, что они чего-то не знают, а включить сигнализацию значило прокричать об этом на весь офис. Команда также столкнулась с распространенной проблемой — поведением «пусть это сделает кто-нибудь другой». Когда сотрудники колл-центра видели, что сработал сигнал, они ждали, что кто-то другой возьмется помочь человеку. Идея провалилась, но в Fintona не стали опускать руки.

Повторяйте, пока не добьетесь желаемого

Команда начала поиски другого решения. Если новичкам стыдно включать сигнал при всех, а остальные не хотят брать ответственность за помощь, может, каждой сигнализации нужен свой менеджер, который мог бы при необходимости вмешаться и спасти ситуацию? Мигалки перенесли в кабинеты руководителей и попросили их быть начеку.

Но и это не сработало. Новичкам все еще было неудобно нажимать кнопку помощи из-за того, что их выделяли среди других, а менеджеры не всегда были у рабочего стола и не всегда вовремя реагировали. За два дня стало ясно, что обращение за помощью должно происходить в личном порядке. Ответственные помощники остались, но концепция снова изменилась. На этот раз команда создала чат, где новички могли напрямую связаться с экспертами специализированных отделов Fintona. Но это тоже не работало. Эксперты не отвечали на вопросы: они или были слишком заняты, или просто не хотели себя утруждать. Новичкам в чате отвечали такие же новички.

И тогда у команды появилась идея. Если эксперты кажутся новичкам такими страшными, строгими или неприступными, то чат надо запустить среди сотрудников колл-центра. Опытные сотрудники знают ответы на 80% вопросов новичков и не так их отпугивают, как незнакомые эксперты из других отделов.

И вот, наконец, последовал успех. Чат тут же заработал на полную мощность. За первый день им воспользовались 80 раз. Что удивительно, первыми общаться в чате начали не новички: вопросы друг другу задавали опытные операторы. Обращений становилось больше, и новички тоже стали задавать вопросы и сразу же получать ответы. Среди множества голосов они почувствовали себя в безопасности. Суть была не в том, чтобы уделить особое внимание новичкам, а в том, чтобы они почувствовали, что не знать чего-то — это нормально. Чем еще оказался полезен чат? Для будущих новых операторов переписка превратилась в целую библиотеку ответов с возможностью поиска.

Для этой команды чат стал идеальным решением. Но особого рецепта, который позволил бы найти его заранее, не существует. Маркетинговые исследования или сравнительный анализ тут были бы бессильны. Команда добилась результатов путем поисков, неудач, работы над ошибками и повторений. Когда решение было найдено, специальных усилий по внедрению изменений не потребовалось. Они распространились на весь отдел клиентской поддержки благодаря самим сотрудникам. И здесь есть чем гордиться, потому что команде удалось найти собственное уникальное решение проблемы.

Убедите сотрудников, что просить о помощи — не стыдно

Что же было нужно, чтобы сотрудники перестали бояться обращаться за помощью? Fintona вынесла несколько уроков, которые удивительным образом напоминают выводы профессора Гарвардской школы бизнеса Терезы Амабиле из исследования культуры взаимопомощи в компании IDEO, которое продолжалось два года. Новичков не нужно выделять. Им не нужна особая поддержка. Им нужно лишь увидеть, что даже самым успешным из коллег иногда требуется помощь. Если вы руководитель и хотите создать среду взаимопомощи, подумайте о том, как показать, что время от времени поддержка бывает нужна даже вам, и заявить публично, что вы одобряете просьбы о совете. Если вы хотите, чтобы сотрудники не боялись просить о помощи, они должны увидеть, что в компании это считается нормой.

Об авторе. Джо Браун (Joe Brown) —директор консалтинговой компании IDEO. Ранее преподавал в Стэнфордской высшей школе бизнеса.