Тихие совещания: зачем проводить встречи без
устных обсуждений

В США проходит около 55 млн совещаний в день. Хотя цели и задачи в каждом случае разные, все они обычно проводятся одинаково: группа собирается вместе, будь то виртуально или в формате личной встречи, и обсуждает определенную тему. Мы часто это не осознаем, но на самом деле устные переговоры — это только один из вариантов среди множества имеющихся в распоряжении руководителя различных способов коммуникации и подходов к проведению собраний. С одной стороны, дискуссионный формат встреч имеет множество достоинств: при хорошем планировании они могут быть эффективными и достаточно комфортными при личном общении. С другой стороны, такой подход может создавать множество проблем: доминирование одного из участников и самоустранившиеся остальные, многозадачность, посторонние разговоры, отклонение от основной темы, а также невольное стремление подстроиться под идеи начальника. 

Хорошая новость заключается в том, что существует множество альтернатив, которые могут прекрасно работать в зависимости от поставленной задачи. Один из таких подходов — совещание в тишине. Этот метод может показаться странным, но последние исследования подтверждают преимущества проведения тихих встреч как способа наиболее эффективно задействовать мнения и наработки сотрудников. Лидерам стоит добавить такой формат в свой арсенал управленческих методов, чтобы выбрать правильный стиль встречи для обсуждения определенных проектов. По крайней мере, эксперименты с новыми подходами помогут сделать деловые встречи менее однообразными и более интересными.

Почему тишина может быть продуктивной

Для начала обратимся к классическому эксперименту о распространении информации, проведенному профессорами Гарольдом Штассером и Уильямом Титусом в 1985 году. По разработанному ими сценарию, каждому участнику перед совещанием сообщили сведения о задаче, которую предстояло решить. Часть информации сообщалась всем участникам, а некоторые сведения в каждом отдельном случае были известны только соответствующему получателю. Для принятия оптимального решения участникам необходимо было объединить всю имеющуюся «уникальную» информацию: без нее, то есть если бы участники основывались на общих для всех знаниях, их решения оказались бы неверными.

К примеру, представим совещание с участием трех человек (Гордон, Саша и Сэнди), посвященное проблеме с клиентом. Гордон знает три «фрагмента» релевантной информации — назовем их A, B и C. Саша знает A, B и D, а Сэнди — A, C и E. Что из известной участникам информации обсуждается? Исследования показывают, что темой дискуссии с большей вероятностью станут A, B и C, в то время как D и E, несмотря на их важность, скорее всего, не будут раскрыты. Наличие скрытой, несообщенной информации негативно сказывается на эффективности совещаний и общем качестве решений и идей. Из-за этой распространенной ошибки (обсуждение только тех данных, которые известны всем присутствующим) более качественное решение участники эксперимента принимали в менее чем 20% случаев.

Так почему же это происходит? Дело в том, что когда мы оперируем общеизвестными фактами, окружающие склонны еще больше подкреплять их истинность: в этом случае работает механизм общественного одобрения. Кивки, взгляды и улыбки, выражающие поддержку и одобрение, обычные реакции на то, что вы делитесь информацией, которая и без того всем известна. Уникальные знания и точки зрения, напротив, ставят под сомнение общепринятые идеи, таким образом возмущая всеобщее спокойствие и вызывая общественное неодобрение. Из-за опасений, что их соображения будут восприниматься как слишком сложные, оторванные от реальности или не относящиеся к делу, участники совещаний часто не спешат высказывать свое мнение, сначала ожидая услышать, что скажут начальники и другие присутствующие. В таком случае именно формат молчаливых встреч может стать решением проблемы, так как он дает новые возможности для выработки новых идей.

Попробую подкрепить эти предположения результатами исследований. Представьте себе группу людей за столом в процессе совместной выработки решений некой проблемы в формате открытого обсуждения. Тем же вопросом заняты участники тихого совещания в соседней комнате, они генерируют решения независимо друг от друга — например, записывая идеи на карточках. Через 30 минут оценивается количество и качество предлагаемых вариантов в обеих группах. Участники открытого, активного обсуждения во время мозгового штурма выдвинули значительно меньше идей. Их предложения были также более низкого качества и менее креативными, чем у их оппонентов из «молчаливой» группы. Более того, дальнейшие исследования показали, что, по сравнению с тихими совещаниями, негативные эффекты активных дискуссий преумножаются с увеличением количества присутствующих.

Есть два объяснения, почему проведение встречи без обсуждений вслух привело к выработке большего количества более качественных решений. Во-первых, участники этой группы не боялись встретить неодобрение окружающих или получить от коллег негативные оценки. Поскольку у них была возможность спокойно записать свои идеи, вместо того чтобы сразу высказывать их вслух коллективу, у них было время на рассуждения без необходимости высказывать приемлемые для всех предложения.

Положительные результаты еще более убедительны, если встречи проводятся в условиях анонимности.

Во-вторых, при проведении тихих встреч можно избежать негативных последствий так называемой «блокировки» выработки идей. На обычных собраниях в формате дискуссии люди могут высказываться последовательно и только по одному. Такой порядок означает, что участникам приходится подолгу ждать очереди, чтобы предложить свои идеи. В таких условиях успеть вставить слово в поток высказываний зачастую непросто, особенно для застенчивых и замкнутых участников, которые и без того склонны молчать и оставлять свое мнение при себе. Помимо этого, участники могут предпочесть воздержаться от каких-либо высказываний из-за ощущения, что разговор уже ушел и мысль теперь неактуальна. Тихое совещание, напротив, дает возможность всем участникам предлагать свои мнения и идеи одновременно.

Как организовать тихое совещание

Встречи без устных обсуждений особенно продуктивны для обсуждения пунктов повестки дня, требующих от участников мозгового штурма или генерации новых идей. Чтобы не нарушать порядок, руководитель должен настоять на строжайшей тишине во время собрания. Участники будут формулировать идеи независимо друг от друга. В отличие от большинства совещаний, на которых всегда очевидно, от кого исходят отдельно взятые предложения, формат молчаливых собраний предусматривает определенный уровень анонимности: указывать имена или любую информацию о том, кто что написал, необязательно.

Когда ответы собраны, у лидеров есть несколько вариантов дальнейших действий. Можно начать с разделения ответов на кластеры, включающие в себя идеи схожей направленности. Как правило, количество идей, включенных в один кластер, может варьировать от 1 до 20. Распределять идеи по группам можно или непосредственно в ходе встречи, или — что более эффективно — перед следующим собранием. Позже лидеры представляют получившиеся кластеры группе, чтобы определить, стоит ли их обсуждать — и в каком порядке.

Второй подход — это использование голосования для отсеивания всех «непопулярных» кластеров, не нашедших поддержки у участников. Список кластеров можно представить группе в разных формах: вывесить их на стене, на доске объявлений, в документе Google с общим доступом, в приложении и т. д. Каждый участник собрания может проголосовать за понравившиеся кластеры. Затем голоса подсчитываются, и победившие варианты обсуждаются в группе. Метод голосования позволяет инклюзивно и демократично сократить количество идей, в конечном итоге экономя время участников.

Третий подход еще более радикальный. Все идеи или кластеры размещены на плакатах на стенах или на столах (или, как вариант, в приложении). Чтобы обеспечить определенный уровень конфиденциальности, стоит распределить плакаты равномерно по всему помещению. Участники встречи свободно передвигаются от плаката к плакату, добавляя комментарии или развивая чужие идеи. Содержание комментариев или предложений может варьировать от «Не уверен, что это возможно» до «Вот еще один аспект…» и «Мне нравится эта идея». Авторы первоначальной идеи и все остальные могут — но не обязаны — отвечать на отзывы и критические замечания, пока участники переходят от одного плаката к другому и общение посредством письменных заметок продолжается. По сути, все обсуждение происходит в письменной форме, комментарии складываются в поток текста. Процесс подходит к концу, когда существенные дополнения исчерпаны (обычно через 15—20 минут). В целом, этот метод затягивает участников в процесс: он необычный, интерактивный, интересный, инклюзивный, а также позволяет эффективно использовать время.

Кроме того, техники «карандаша и бумаги», не предполагающие устных обсуждений, можно легко реализовать с помощью уже существующих и доступных приложений для телефонов и компьютеров. Подобные решения позволяют не только собирать предложения отдельных участников, но и продолжать обсуждения за рамками самой встречи. Среди полезных функций — анонимное голосование в режиме реального времени, возможности ранжирования и категоризации идей, анонимного комментирования, загрузки и скачивания связанного с совещаниями контента.

Наконец, все методы, не предусматривающие устных обсуждений, могут использоваться — даже асинхронно — перед собраниями в обычном режиме. Руководитель может начать собирать информацию за несколько дней до встречи и представить результаты уже на самом собрании.

Проводя собрания, мы должны эффективно и с пользой задействовать критические, уникальные и важные идеи наших сотрудников. В конечном счете, мы распоряжаемся чужим временем. Поэтому  ищите возможность получить обратную связь от участников встреч, чтобы учиться, приспосабливаться и расти дальше. Обычно мы прибегаем к стандартным способам проведения встреч, но в то же время подходы, не предполагающие устных обсуждений, по результатам исследований, могут давать более убедительные результаты. Такие методы, как индивидуальный мозговой штурм, кластерная техника, анонимные голосования и письменное обсуждение, могут пополнить арсенал управленческих техник и повысить эффективность. Хотя тихие собрания, конечно, не могут полностью заменить разговор, отказаться от устных обсуждений зачастую может быть очень полезно. Молчание иногда действительно золото, если речь идет о проведении успешного совещания.

Об авторах

Стивен Рогельберг (Steven G. Rogelberg) — почётный профессор Университета Северной Каролины в Шарлотте, отмеченный за выдающийся научный вклад и национальные, интернациональные и междисциплинарные исследования. Автор книги The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance (изд. Oxford University Press, 2019). Темы его выступлений и публикаций — лидерство, работа в команде, проведение совещаний и взаимодействие.

Лиана Кремер (Liana Kreamer) — аспирант Университета Северной Каролины в Шарлотте, изучает теорию организации под руководством профессора Стивена Рогельберга.

* деятельность на территории РФ запрещена