Не скрывайте горькую правду | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не скрывайте
горькую правду

Почему нужно делиться с сотрудниками важной информацией

Не скрывайте горькую правду
GETTY IMAGES

читайте также

Выживание на свободном рынке: о чем мечтают сотрудники с детьми

Кейтлин Коллинз

Как спланировать свой день, если вы противник жесткого расписания

Элизабет Грейс Сондерс

Четыре признака корпоративной лжи

Рон Каруччи

В чужой монастырь

Щербаков Борис

Нет сомнений, что на успех организации во многом влияет мотивированность персонала. Доказано также, что уровень мотивации зависит не только от вознаграждения, но и от нематериальных факторов — уважения и внимания начальства, права самостоятельно принимать решения, благородства целей организации.

Один из наименее исследованных факторов, влияющих на мотивацию, — это степень открытости компании перед своими сотрудниками. Что, если работники фирмы узнают больше, в том числе и о негативной стороне дела — например, о том, что их надежды на прибавку не оправдываются? Станут ли они работать хуже, или так же, или лучше?

В бизнес-среде всегда есть обстоятельства, риски и случайности, о которых руководителю фирмы известно больше, чем подчиненным. Выражаясь языком экономистов, между принципалом, обладающим властью, и агентом (наемным сотрудником) существует информационное неравенство. Стоит ли пытаться «замостить» этот разрыв?

Исследователи Лейф Брандес из бизнес-школы Уорвик и Доня Дараи из Университета Цюриха провели эксперименты, которые убедительно доказывают, что люди, от которых принципал скрывает нечто важное для них, менее мотивированы и будут работать хуже тех, с кем он поделился своим знанием, причем даже в том случае, если раскрываемая информация негативна. То есть работник, услышав неприятную новость, в среднем будет более продуктивен, нежели тот, кто предполагает, что его преднамеренно держат в неведении.

Эксперимент проводили в Университете Цюриха. Более 200 испытуемых распределили по ролям: одну половину назначили агентами, другую — принципалами. Агент должен был сделать условную работу за вознаграждение, размер которого — 80 и 160 у. е. — был известен принципалу, но не агенту. По условиям эксперимента уровень вознаграждения определял не принципал, а случайное событие, вроде выпадения орла или решки. В основном эксперименте у принципала был выбор: раскрывать или не раскрывать агенту уровень его вознаграждения, причем за сообщение агенту о размере его «заработка» принципал платил шесть из десяти выданных ему заранее у.е. В свою очередь агент должен был назвать конкретную цифру, измеряющую его условную «работу» в диапазоне от 0 до предполагаемой величины вознаграждения. По классической экономической теории рациональный принципал не должен был раскрывать размер вознаграждения, раз за это нужно платить. С другой стороны, поскольку оплата не зависела от трудовых усилий, то и рациональный агент должен был бы предпочесть не делать никакой работы. Реальные результаты, однако, оказались совсем иными, и главный вывод таков: если принципал добровольно сообщал агенту размер его будущего вознаграждения, агент готов был трудиться больше, чем в условиях недосказанности — даже если он узнавал, что ему заплатят не 160, а 80 у.е. В этом эксперименте половина принципалов готова была поделиться и плохой, и хорошей новостью, еще 30% — только хорошей, 10%— только плохой и еще 10% — никакой.

Агентов, которым принципал раскрыл размер их вознаграждения, просили оценить по шкале от 1 до 5 справедливость следующих утверждений:

  1. Это свидетельство хорошего отношения начальника к людям.
  2. Не хочется обманывать ожидания честного начальника.
  3. Не хотелось бы, чтобы принципал зря потратил 6 у.е. на свое сообщение.
  4. Было приятно, что ко мне проявили внимание.
  5. Информирование — свидетельство уважения ко мне.

По итогам опроса из пяти перечисленных факторов мотивации значимыми оказались только первые три.

Исследователи провели дополнительные эксперименты. В одном агент узнавал об уровне своего вознаграждения помимо принципала, то есть транспарентность была обеспечена изначально. В этом случае агент тоже был готов сделать больше, чем в условиях неопределенности, но лишь ненамного. Очевидно, что помимо самой информации для людей была важна именно готовность принципала ею делиться, затрачивая на это собственные ресурсы.

И наконец, была серия, в которой не сам агент, а машина назначала размер его будущих усилий: 5, 10, 15, 25 и т. д., притом случайным образом. Вознаграждение по-прежнему составляло либо 80, либо 160, и у принципала по-прежнему был выбор: сообщать или не сообщать агенту размер его будущего вознаграждения. В этом эксперименте уже более 90% испытуемых в роли принципала не сочли нужным сообщать уровень оплаты своим агентам. Зачем, если количество работы задано заранее — рассуждали они. Очевидно, люди не считают обязанностью работодателя раскрывать информацию о вознаграждении своим подчиненным.

Вывод из исследования таков: подавляющее большинство менеджеров не осознает, насколько важным мотивирующим фактором является открытость. Если уж мотивировать, то только хорошей новостью, полагают они. Но именно готовность делиться плохими новостями воспринимается как свидетельство равноправных доверительных отношений — считают ученые. А о том, что доверие к работодателю является серьезным фактором мотивации, говорит множество других исследований. Люди готовы работать больше и лучше, если знают, что начальству можно доверять.