Личные симпатии – плохая основа для партнерства в бизнесе | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Личные симпатии – плохая основа для партнерства
в бизнесе

Как выйти за рамки взаимной симпатии, доверия и личных отношений друг с другом?

Автор: Бенджамин Гомес-Кассерес

Личные симпатии – плохая основа для партнерства в бизнесе
Evening Standard/Getty Images

читайте также

Приемы против взлома

Джек Домет,  Томас Паренти

Три принципа успешного управления проектами

Эрик Найт

Как выиграть бой с прокрастинацией: 11 приемов тайм-менеджмента

Юлия Баяндина

Нетерпеливые продавцы и упертые покупатели

Гурвилль Джон

Каждый раз, когда я слышу, что два CEO заключают сделку, отчасти потому что они прекрасно ладят друг с другом, я неодобрительно качаю головой. Безусловно, хорошие личные отношения располагают к совместной работе и помогают довести сложные переговоры до счастливого конца. К тому же, когда речь идет о долгосрочном партнерстве, взаимопонимание просто необходимо, поскольку оно позволяет быстро решать непредвиденные проблемы, которые неизбежно возникают в любом бизнесе. Тем не менее, решение о совместном ведении бизнеса и последующая работа не могут основываться исключительно на взаимной симпатии, в особенности, если эта симпатия существует только между двумя руководителями. Без широкой поддержки со стороны сотрудников даже личное доверие топ-менеджеров друг к другу не может стать прочным основанием для долгосрочного сотрудничества.

Одна крупная компания, занимающаяся научными исследованиями, на себе испытала опасность такого рода отношений. Об этом случае я узнал тогда, когда альянс уже распался. Но даже начало истории не предвещало ничего хорошего. Две организации вели переговоры и быстро нашли общий язык, потому что незадолго до этого один из ученых перешел из будущей партнерской фирмы в компанию, о которой идет речь. Несомненно, идея о сотрудничестве может зародиться и подобным образом. Однако в данном случае это стало основной причиной последующих детальных обсуждений и переговоров. Компания даже не потрудилась рассмотреть альтернативные варианты партнерств.

Действительно, на переговорах начальники превосходно друг с другом поладили. За этим последовала серия визитов друг к другу в офис, где обе команды в полном составе быстро разработали все детали сделки. Исследовательская компания пообещала на протяжении нескольких лет вкладывать средства в разработку особой технологии, которую новый партнер собирался использовать в производстве линейки своей продукции. И для руководителя фирмы-партнера эта серия продуктов являлась приоритетным направлением.

Итак, работа над совместным проектом началась, инвестиции были сделаны… и тут в партнерской компании сменился гендиректор. Причины этого события не имеют отношения к этой истории. Главное, что у нового CEO были совсем другие планы, и ранее приоритетная линейка продуктов была снята с производства. Вдобавок из-за того, что обе организации так сильно полагались на личные договоренности своих боссов, контракт не предполагал никаких компенсаций или иных способов урегулирования в случае остановки совместного проекта. Возможность подобного разрыва отношений просто никем не рассматривалась, ведь руководители так искренне клялись друг другу в «вечной дружбе».

У такой истории существует множество вариаций. Одна американская промышленная компания плодотворно сотрудничала со своим японским партнером — благодаря усилиям лидера этого альянса, который и организовал диалог между фирмами. Будучи американцем, проживающим в Японии, он пригласил японцев к совместной деятельности, смягчал конфликты и вовремя гасил вспышки противоречий по обе стороны. Наблюдая за его успехами, американская компания решила его повысить и в результате оставила совместный проект без ключевой фигуры, которая оберегала его все это время. Как и в предыдущем примере, у партнеров не было четко прописанных контрактом процедур и процессов, которых они должны были придерживаться в своих взаимоотношениях.

Обе организации в основном полагались на личное участие одного человека. Спустя несколько лет вследствие ужесточения конкурентной борьбы по обе стороны Тихого океана партнеры напрямую столкнулись друг с другом в борьбе за развивающийся рынок Китая, что в итоге привело к распаду их альянса.

Как выйти за рамки взаимной симпатии, доверия и личных отношений друг с другом нескольких ключевых фигур при организации и удержании на плаву совместных проектов? Безусловно, каждое сотрудничество или слияние требует личных усилий при выборе партнера и сохранении связей. Но для нормального функционирования партнерства необходимо также проделать огромный объем аналитической, правовой и организационной работы. Нужно проверять все досконально и задавать сложные вопросы. С точки зрения личных отношений подобный критический подход может выглядеть недружественно, однако в бизнесе все совсем по-другому. И это хорошая практика.

Вот несколько советов, которые помогут вам сделать правильный выбор партнера и подписать выгодный для обеих сторон контракт.

  • Задайте себе вопросы, которые за столом переговоров могут быть восприняты как неблагожелательные. Как ваши потенциальные партнеры вели себя в предыдущих альянсах подобного рода? Какие еще у них существуют варианты? Какие группы влияния внутри их организации могут помочь или же, наоборот, навредить вашим взаимоотношениям?
  • Произведите тщательную оценку реальных ресурсов и возможностей вашего партнера. Для подобного аудита можно привлечь и независимые фирмы. Условия договора редко дают юридическую защиту в случаях, когда партнер просто не обладает теми возможностями, на которые вы рассчитывали.
  • Рассмотрите альтернативные варианты альянсов. Вести в одно и то же время переговоры с несколькими компаниями может быть рискованно или запрещено соглашениями, но даже в этом случае вы всегда можете провести анализ других возможностей внутри фирмы. Отсутствие серьезной оценки альтернатив — верный признак плохо организованного поиска партнеров.
  • Защитите себя юридически, включив в договор четкие механизмы совместного управления. Личный подход, хорошие намерения и энтузиазм со стороны обеих команд — недостаточные условия для взаимовыгодного сотрудничества. Их нужно подкрепить ясным разделением прав и обязанностей, эффективными каналами связи и разумными процедурами урегулирования конфликтов и споров и передачи их выше по инстанции. На всякий случай.
  • Доверяйте своим партнерам, но только после того, как вы выстроите структуру взаимоотношений с ними и наладите правильные принципы управления. Само по себе доверие ненадежно, а излишнее доверие может привести к отрицательным результатам. Ваш визави, которому вы так верили на переговорах, может со временем уйти, или же изменившиеся обстоятельства сделают личные обязательства обузой. Тем не менее, вы можете регулировать взаимоотношения таким образом, чтобы поддерживать диалог на достойном уровне и содействовать терпимости и взаимному сотрудничеству.
  • Не удивляйтесь, если после подписания договора ваши партнеры начнут преследовать свои интересы и использовать свои рычаги давления. Независимо от того, что они обещали вам на этапе переговоров, стремление к собственной выгоде может заставить их действовать совершенно непредсказуемым для вас образом. Через некоторое время они, возможно, приятно удивят вас своим терпением по отношению к вам, однако желание решить собственные стратегические задачи не должно повергать вас в замешательство.

Такого рода анализ служит лекарством от «болезни слепой любви». Подобные действия нельзя считать недружественными. Благодаря им вы лучше поймете своего партнера, что позволит вам сформировать более надежный альянс. В конечном счете партнеры по бизнесу должны уважать ваш тщательный подход к общему делу. И вы должны ждать от них того же.