1+1: что нужно знать о личных встречах
с сотрудниками

Встречи один на один с непосредственными подчиненными часто проходят в спешке и суете, хотя так не должно быть. Регулярно «сверять часы» с каждым из тех, кем вы руководите, очень важно, но как плодотворно использовать это время? Как сделать так, чтобы встречи с людьми были более продуктивными и взаимно обогащающими? Что следует поменять начальнику и о каких изменениях стоит попросить подчиненных?

Что говорят эксперты

В наш цифровой век мы обычно поддерживаем связь с непосредственными подчиненными по электронной почте, в чатах, по телефону или с помощью смс. Но, по мнению Элизабет Грейс Сондерс, автора книги «How to Invest Your Time Like Money» и основателя компании Real Life E Time Coaching & Training, ничто не может сравниться с личной встречей один на один. «Такие встречи — один из самых важных инструментов продуктивности, доступных вам как руководителю, — говорит она. — Именно на них вы можете поставить вопросы о стратегии — например, о том, сосредотачиваем ли мы свои усилия в нужном направлении. А с точки зрения взаимоотношений именно с помощью этих бесед вы можете показать своим сотрудникам, как вы их цените».

Из-за этой двойственной цели проведение эффективного разговора один на один требует умения быстро переключаться с одного на другое, говорит Маргарет Мур, гендиректор Wellcoaches Corporation и соавтор книги «Organize Your Emotions, Optimize Your Life». Ваша цель — показать вашу готовность помогать коллеге в росте и развитии, а также увидеть общую картину, вспомнить поручение, которое вам дала организация, и подумать о том, как лучше наладить сотрудничество, чтобы добиться результатов. Вот несколько советов, которые помогут наиболее плодотворно провести такие встречи.

Занесите регулярные встречи в расписание — свое и подчиненного

Частота разговоров один на один будет зависеть от размера вашей команды и организации в целом, от того, насколько сильно нуждается в поддержке ваш подчиненный, насколько он опытен, а также от вашего места в организационной структуре, говорит Сондерс. Не всегда так уж важно, как часто происходят эти беседы, но важно, чтобы они были у вас в ежедневнике в качестве повторяющегося события, добавляет она. Это в ваших же интересах: когда сотрудники знают, что у них есть гарантированное время с вами, у них меньше искушения постоянно отвлекать вас вопросами и сообщениями.

Поэкспериментируйте с частотой встреч до тех пор, пока не найдете нужного ритма. Вот еще несколько моментов: первый — приходите вовремя. «Если вы опаздываете на десять минут на двадцатиминутное собрание, это нервирует подчиненного, — отмечает Сондерс. — Во-вторых, не отменяйте встречу в последний момент. Это посылает неверный сигнал сотруднику».

Подготовьте вопросы для обсуждения

«В идеале вам с коллегой стоит заранее совместно разработать повестку дня», — говорит Сондерс. Но постоянная занятость и суета на работе часто не позволяют нам такой роскоши. Определите список вопросов, которые вы хотели бы обсудить. И попросите подчиненного сделать то же самое. В начале встречи Сондерс рекомендует сравнить оба списка и определить самые важные и неотложные пункты для обсуждения, выделив на них достаточно времени.

«Вам следует сверить ожидания по поводу того, что наиболее значимо, и дать человеку сосредоточиться, — заявляет она. — Если беседа уходит в сторону, вернуть ее в нужное русло — ваша ответственность». При всем при том, по мнению Мур, важно оставаться гибким. Другими словами, структура беседы нужна, но она не должна быть слишком жесткой. Эти встречи проходят более эффективно, если вы с вашим коллегой работаете в режиме сотворчества, добавляет она. Решите вместе, что вы на самом деле можете успеть в отведенное время и есть ли какие-то пункты, которые можно оставить на другой раз.

Присутствуйте «здесь и сейчас»

Когда приходит время личной встречи, вам нужно «переключить передачу и выйти из автопилота», говорит Мур. Не воспринимайте эти беседы, как еще одно дело из списка, ведь они дают вам ценный момент связи. Думайте так: «Я пришел сюда, чтобы повлиять на жизнь этого человека». Полностью уделите своему подчиненному внимание. Выключите телефон и компьютер, чтобы вас ничто не отвлекало. «Сами того не замечая, вы невольно можете послать сигнал, что вам безразличен собеседник», — говорит Мур.

Начните с положительного

Сондерс предлагает начинать собрание с «разделения победы». Например, вы можете похвалить коллегу за подготовленную презентацию. Скажите: «Я знаю, как вы трудились над ней, и все прошло отлично». Так правильно начинать встречу, поскольку от этих слов исходит положительная энергия.

Займитесь решением проблем

Разговоры один на один очень помогают обсуждать стратегические вопросы и решать серьезные проблемы. Важно, чтобы вы нашли верный баланс вопросов и ответов, объясняет Мур. Помните, вы пришли на эту встречу, чтобы узнать что-то новое. Некоторые менеджеры просят сотрудников заранее составить список всех проблем, стоящих перед ними, вместе с возможными решениями, говорит Сондерс. «Это побуждает подчиненного заблаговременно запустить процесс принятия решения, — добавляет она. — Затем вы как руководитель можете предложить конструктивную обратную связь».

Задавайте вопросы о карьерных планах

Хотя приоритетом для обсуждений должны быть текущие задачи, а также вопросы стратегической важности, не пренебрегайте личным. Встречи один на один могут стать хорошей возможностью для членов вашей команды задуматься о своей карьере и жизни в целом. «Вам необходимо воспринимать своего коллегу как живого человека, — говорит Мур. — Будьте любопытны». Одни руководители предпочитают говорить о профессиональном развитии на каждой встрече, другие — через раз, замечает Сондерс. Решение зависит от вас, но если вы планируете затронуть тему карьеры, то разумно будет сказать об этом человеку заранее, поскольку подобные беседы, по мнению Сондерс, требуют некоторой рефлексии и размышлений. «Дайте подчиненному время и возможность все обдумать до того, как вы начнете обсуждение. Во время самой встречи Сондерс рекомендует задавать прямые вопросы о целях подчиненного. «Это помогает сохранять мотивацию», — говорит она.

Выразите благодарность

Закончите встречу с того же, с чего начинали, — с позитива. Мур рекомендует «закончить на ноте признательности и благодарности». Откажитесь от приторной вымученной речи, как на вручении «Оскаров». Просто сделайте паузу и скажите «спасибо». По словам Мур, этот момент истины занимает всего пять секунд. Сондерс считает, что слова поддержки много значат для сотрудников. «Не говорите ничего искусственного, не от души, но если вы можете рассказать о чем-то, что человек делает хорошо, и показать ему, что вы цените его работу, это способно сдвинуть горы.

Принципы для запоминания

Что делать

Начинайте собрание с «разделения победы». Это создает положительную энергию.

Уведомите своего сотрудника заранее, если планируете затрагивать профессиональное развитие — такие беседы требуют размышлений.

Будьте любопытны. Прислушайтесь к тому, что беспокоит вашего собеседника, и дайте обратную связь по поводу возможного решения проблем.

Чего не делать

Не отменяйте встречи. Покажите своему сотруднику, что он для вас важнее других дел, — придите вовремя.

Не будьте педантом. Повестка дня — хорошее дело, но важно оставаться гибким.

Не забудьте поблагодарить. Важно показать коллеге, что вы его цените.

Пример №1: поддерживайте свободное течение беседы, задавая открытые вопросы

Ананд Санвал, гендиректор и основатель аналитической компании CB Insights, признается, что ему не всегда удавалось проводить успешные личные встречи с членами команды. «У меня был целый ряд неправильных установок», — говорит Ананд, который встречается один на один с каждый членом команды с регулярностью в две недели.

«Раньше я начинал с общего “как дела?”. Но часто в ответ слышал что-то краткое и не слишком значимое», — говорит Ананд. Он понял, что ему требуется больше от этих собраний — для самого себя и для шести своих подчиненных. Поэтому теперь перед каждой личной встречей Ананд пишет серию вопросов в ежедневник, который видит и подчиненный. Вопросы (к примеру, «Кем в организации вы восхищаетесь и почему?», «Какова самая большая возможность, которую мы упускаем?», «Что вам не нравится в нашем продукте?») призваны помочь «поддержать свободное течение беседы», — считает он.

Недавно у него была личная встреча с самым талантливым сотрудником (назовем его Сэм). «Он настоящая звезда, — говорит Ананд. — Мы просто заваливаем его работой, и что бы он ни делал, он все делает хорошо».

После обсуждения тактических вопросов Ананд перешел к тем вопросам, которые послал заранее. Он спросил Сэма, что ему больше всего нравится в работе. Ответ Сэма был «говорящим». Выяснилось, что Сэм перегружен и чувствует, что его разрывают на части. Также его беспокоило, что он не приобретает навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице.

Благодаря этой встрече Ананд понял, что ему нужно более четко обозначить роль Сэма. «Мы не смогли это сделать за 45 минут встречи, но обсудили необходимые меры, которые необходимо предпринять, — делегировать его полномочия кому-то другому и решить вопрос о том, нужно ли нанимать других людей или просто стоит закрыть некоторые проекты. Это была хорошая беседа, она принесла много пользы», — считает Ананд.

Пример №2: обговорите пункты для обсуждения заранее, но оставайтесь гибкими.

Рэй Бикслер, президент и гендиректор технологической компании SkillSurvey из Бервина (штат Пенсильвания), которая помогает организациям принимать решения при приеме на работу путем проверки рекомендаций. Рэй старается встречаться с каждым из своих подчиненных раз в неделю.

«Не могу сказать, что достиг совершенства, но я стараюсь никогда не отменять встречи, — говорит он. — И если я вынужден это сделать, всегда назначаю новую на той же неделе. Я хочу показать, что эта встреча важна». Рэй говорит, что использует «методичный структурированный процесс» для личных встреч. Например, в его беседах с директором по маркетингу Мишель Рид есть постоянно возникающие темы. Каждую неделю они говорят о региональных стратегиях и программах, а также о недавних успехах и неудачах в области маркетинга.

Также у Рэя есть список других вопросов, которые он хотел бы обсудить. Он меняется каждую неделю. Это может быть решение о найме на работе или другой кадровый вопрос. Он посылает список пунктов Мишель за день до встречи, и она делает то же самое.

Рэй понимает важность гибкости. На последней встрече с Мишель обычная повестка дня отошла на второй план. «Недавно у нас было информационно-консультативное собрание с клиентами, а потом ежеквартальная выездная встреча высшего руководства, поэтому первые 30 минут мы обсуждали эти встречи, — говорит он. — Я хотел узнать мнение клиентов и ее мысли об обсуждаемой стратегии создания “дорожной карты” продукта».

Также недавно Мишель возглавила команду по привлечению новых клиентов и хотела обсудить с Рэем зарплаты и поощрения для участников этой команды. Рэй помог ей, однако закончил встречу как обычно — разговором на личную тему, спросив про планы на выходные. «Я забочусь о своих сотрудниках, — объясняет он. — Я хочу, чтобы они знали, что я ценю их и их работу».

Об авторе. Ребекка Найт — журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist.