Запрещенный прием: что делать, если подчиненный обращается к вашему начальнику, а не
к вам

Согласитесь, бывает очень обидно, когда сотрудник, минуя вас, направляется прямиком к вашему начальнику. Получается, что он не просто исключает вас из разговора, но и потенциально может выставить вас в дурном свете. В самом деле, как быть, когда кто-то пытается решить вопрос без вашего участия? Как в таком случае с ним разговаривать и что нужно делать, чтобы подобные поступки не испортили о вас мнение вашего босса?

Что думают эксперты

«Существуют как практические, так и психологические причины решения вашего сотрудника пойти к руководителю в обход вас», — рассказывает Адам Галински, профессор Школы бизнеса Колумбийского университета и соавтор книги «Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both». С практической точки зрения, вероятно, он желает добиться ответа или результата, которые отличаются от предложенных вами. Что же касается психологии этого поступка, то вполне возможно, что он стремится показать свое превосходство над вами — в авторитете и влиянии. Впрочем, нельзя исключать, что он старается избежать конфликта и просто боится обсуждать проблему напрямую с вами. Скорее всего, вас так и подмывает подойти к нему и начать его стыдить и отчитывать на чем свет стоит. «Нужно быть святым, чтобы не злиться и не нервничать, когда случается нечто подобное», — говорит Кэролайн Уэбб, автор книги «How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life». Однако, как и в любом конфликте, даже если вы чувствуете, что к вам проявили неуважение, лучше всего использовать более взвешенный подход. И вот как это сделать.

Не спешите с выводами

Уэбб предлагает начать с рассмотрения того, что вам известно. Вам может показаться, что сотрудник просто хотел вам навредить, хотя на самом деле вы просто не полностью владеете ситуацией. Уделяйте внимание исключительно фактам и избегайте скороспелых суждений. Например, вместо того, чтобы исступленно себе повторять «Он наплевал на мой авторитет», рассуждайте так: «Он обсудил с боссом то, над чем в настоящий момент работает». Затем спросите себя: можно ли как-то еще объяснить случившееся? «Проработайте три или четыре разных сценария. Это даст возможность взглянуть на вещи под другим углом и поможет вам избавиться от первоначального впечатления, что ваш сотрудник повел себя подло и злонамеренно», — советует Уэбб. «Вполне вероятно, что это просто недопонимание», — замечает Галински. Он вспоминает, как однажды пошел побеседовать с деканом в обход заведующего кафедрой, не осознавая, что так делать не принято. «Мне как-то и в голову не пришло, что после нашего разговора декан пойдет к моему начальнику», — признается он.

Узнайте больше

«Если вы не знаете всех фактов — например, вам стало известно о случившемся из третьих рук, — постарайтесь выяснить, что же на самом деле произошло», — говорит Уэбб. Можно сходить к начальнику и нейтральным тоном, как бы между делом, поинтересоваться: «Говорят, вы с Карлосом обсуждали его новую идею». Только следите за собой, вы должны быть спокойны и не срываться на обвинения — в противном случае босс заподозрит, что вы планируете начать междоусобную войну.

Обратитесь напрямую

Предложите подчиненному поговорить наедине. «Приступая к разговору, старайтесь быть по возможности открытым, — советует Уэбб. — Отбросьте воинственные намерения поквитаться с обидчиком. Лучше подумайте о том, что куда важнее сохранить между вами рабочие отношения». Сосредоточьтесь на главном — восстановлении доверия и защите собственного авторитета. И готовьтесь внимательно выслушать все, что он расскажет об этой ситуации и причинах своего поведения.

Выскажите свою позицию

Для начала сообщите то, что вам известно. Говорите прямо и откровенно. Объясните сотруднику, почему вы разочарованы его поступком, однако старайтесь избегать резких слов — таких, как «разозлен» и «предан». Даже если они точно передают ваши ощущения, в ответ ваш собеседник просто займет оборонительную позицию. Начните в таком духе: «Слышал, что ты ходил к Роджеру и говорил с ним о своей новой идее, когда мы с тобой уже все обсудили. Знаешь, я огорчен, что нам, похоже, не удается наладить нормальный диалог». Затем попросите его высказаться и внимательно выслушайте.

Найдите решение сообща

Итак, обменявшись мнениями о возникшей ситуации, начинайте искать совместное решение. «Первым делом попросите сотрудника поделиться своими предложениями, а затем, отталкиваясь от них, продолжайте дальнейшее обсуждение. Исследования показывают, что люди гораздо сильнее поддерживают те идеи, которые формировались при их непосредственном участии», — говорит Уэбб. Поэтому вместо указаний в стиле «Сейчас я расскажу, как мы должны действовать» задавайте вопросы такого рода: «Как, по-твоему, нам лучше всего поступить, учитывая ситуацию, в которой мы оказались?» Например, можно вместе сходить к начальнику и сказать ему, что вы все обсудили и пришли к согласию или что вы можете пересмотреть свою точку зрения по поводу идеи вашего сотрудника, если она, по его мнению, была вами незаслуженно отвергнута. Кроме того, Уэбб рекомендует подумать над тем, что вам стоит исправить в своем поведении. Почему ваш сотрудник решил действовать через вашу голову? Быть может, он считал, что вы несправедливы по отношению к его инициативам или же ваши решения недостаточно прозрачны? Если это действительно так, то вам нужно изменить свои методы работы.

Приведите в порядок каналы коммуникации

Также вам следует обсудить, как в дальнейшем вы будете справляться с подобным положением дел. В идеале вы должны договориться, что в таких случаях ваш сотрудник всегда будет обращаться к вам напрямую. «Однако, если его это все равно не устраивает, дайте ему понять, что попытки решать вопросы, минуя вас, не только вредны для дела, но и неэффективны», — говорит Галински. Объясните, что вы с боссом находитесь в постоянном контакте, поэтому узнаете сразу же о любых обращениях со стороны подчиненных. Вы можете сказать: «Мы с Роджером регулярно встречаемся для обсуждения приоритетных задач группы, и он обычно сообщает мне, когда к нему подходят с просьбами сотрудники из других команд». Впрочем, ваши слова не должны прозвучать как угроза, вы просто напоминаете об уместных в таких случаях каналах коммуникации.

Восстановите хорошие отношения с начальником

Возможно, подобное нарушение субординации вызвало недовольство вашего босса или заставило его усомниться в вашей компетентности. Если он не направил вашего сотрудника обратно к вам, то и вы, вероятно, им раздражены. Поэтому, наладив диалог с вашим сотрудником, обязательно поговорите с начальником о том, что произошло, почему это произошло и как не допустить подобного в будущем. И снова опишите все известные вам факты и вашу реакцию на них, а затем выслушайте его точку зрения. «Я узнал, что Карлос приходил поговорить с тобой, и, честно говоря, то, что ты не привлек меня к этой беседе, вызвало у меня обеспокоенность. В чем причина и как ты оцениваешь случившееся?» Выслушав его точку зрения, задайте вопрос: «Как нам быть, если такие случаи повторятся? Если Карлос снова к тебе обратится, могу я рассчитывать, что ты направишь его ко мне, чтобы мы с ним могли решить его проблему, не отнимая у тебя время?» «Цель этой беседы — восстановить вашу репутацию и заново утвердить правила коммуникации между вами, — говорит Уэбб. — Вам нужно продемонстрировать, что вы человек мудрый и держите все под контролем».

Принципы, которые необходимо запомнить

Что делать:

Будьте открыты и дайте сотруднику возможность изложить свое понимание ситуации.

Избегайте резких слов, таких как «разозлен» и «предан». Даже если они верно описывают ваши ощущения, в результате они лишь побудят вашего сотрудника занять оборонительную позицию.

Поговорите с начальником и удостоверьтесь, что вашей репутации не нанесен ущерб.

Чего делать нельзя:

Делать поспешные выводы о причинах поступка вашего сотрудника.

Верить слухам и сплетням. Прежде всего вам нужно выяснить факты.

Пустить события на самотек и позволить ситуации повториться. Попросите босса в следующий раз направить вашего сотрудника к вам.

Пример №1: не делайте поспешных выводов

Кэрен Шнайдер работала менеджером проектов в компании, занимающейся упаковкой косметической продукции. В круг ее обязанностей входило обучение новых сотрудников бизнес-процессам и лучшим практикам. Однажды она вводила в курс дела нового менеджера проектов Донну (имя изменено), которая обладала большим опытом, чем Кэрен, и «была не в восторге от того, что ей давали указания». «Она всем своим видом показывала, что не считает меня способной ее чему-то научить», — вспоминает Кэрен. Донне не понравился установленный в компании порядок работы и стандартные сроки выполнения заказов. Чтобы ускорить процесс продаж, она предлагала избавиться от промежуточных этапов, таких как отправка предварительных образцов или получение подписи на документе о запуске предсерийного производства. Когда Кэрен объяснила, что этого делать нельзя, поскольку могут возникнуть серьезные проблемы в работе, то Донна, не удовлетворившись ответом, пошла за разрешением к начальнику Кэрен.

К счастью, он заверил ее в необходимости всех предписанных процедур и еще раз перечислил стоящие за ними причины, а затем поинтересовался у Кэрен, зачем Донна решила к нему обратиться.

Кэрен знала, что ей нужно разобраться в ситуации напрямую с Донной, однако она намерена была действовать осторожно: «Я поняла, что, если я поведу себя неправильно, она сразу же начнет оправдываться или даже спорить со мной». Кэрен попросила ее сесть рядом, чтобы еще раз пройтись по всем требуемым шагам. «Я подчеркнула, как важно в точности соблюдать все пункты правил, и в очередной раз объяснила причины, стоящие за каждым из предписанных процессов», — говорит она. Будто бы между делом Кэрен упомянула, что босс рассказал ей об их беседе, но решил «пока серьезных выводов не делать», наоборот, он попросил поблагодарить Донну за «попытку проявить креативность, чтобы доставлять образцы еще быстрее». Закончила она разговор на позитивной ноте, предложив Донне помощь в любых вопросах. Эта стратегия сработала: с тех пор у них прекрасные рабочие отношения.

Пример №2: поддерживайте хорошие отношения

Диму Гхави перевели в другой отдел компании (входящей в первую двадцатку из списка Fortune 500), впервые назначив ее на управленческую должность. Она и не знала, что одна из ее новых сотрудниц Кэрол (имя изменено) была расстроена ее назначением, поскольку сама рассчитывала стать начальником. Члены команды были разбросаны по всему миру, но это не останавливало Кэрол от постоянных нашептываний на ухо начальнику Димы.

«Она стремилась сформировать у него ложное представление о моем стиле общения и руководства, — рассказывает Дима. — Она хотела, чтобы он усомнился в моих способностях». К несчастью, Кэрол и босс Димы работали друг с другом уже много лет, поэтому изначально он принял ее наговоры за чистую монету и принялся отчитывать Диму за «фаворитизм» и «создание неблагоприятной атмосферы». Дима была поражена этими беспочвенными обвинениями до глубины души, на что босс упомянул, что получал «неофициальную информацию» от Кэрол.

Дима опровергла эти наветы, и хотя она прекрасно понимала, что рано или поздно ей с Кэрол придется поговорить по душам (в идеале при личной встрече — во время следующей поездки на ее объект), она решила сначала укрепить отношения с боссом. Дима внесла в свой график еженедельные встречи с ним для обсуждения динамики развития команды и ответов на любые возникающие жалобы. И она сделала так, чтобы Кэрол была в курсе этих регулярных встреч. В конце концов они с боссом нашли Кэрол новую, более подходящую должность. Она перешла в другой отдел и успешно проработала там более десяти лет.

Дима говорит, что смогла справиться с этой ситуацией благодаря своей приверженности фактам: «В глубине души я всегда знала, что веду себя правильно по отношению к своей команде и клиентам, а личности вроде Кэрол не в состоянии меня сломить».

Об авторе: Эми Галло — редактор и автор Harvard Business Review.